《腾讯方法》摘要
埃里克·莱斯在《精益创业》中指出：新产品最大的风险在于“价值假设”和“增长假设”。价值假设是指生产出来的产品是否如设计人员所想的那样，是用户需要的产品。解决办法就是从一开始就让产品以各种形式与用户接触，了解用户的需求和反馈，再进行快速迭代，而不是等到产品开发完成后才面对客户。
美国通用电气公司前董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾指出：什么是战略？战略就是选择最合适的人并给他100%的授权和信任。
各个项目负责人和专业线负责人（负责专业线人才的招聘和成长，以及专业难题的攻坚）直接向姚晓光汇报工作。经过这次梳理，整个团队从混乱到有序，从超过5级管理变成只有3级管理，完全是创业团队的结构设计。
当要变革一个团队时，原有的团队领导者一定会是最大的变革障碍，因为在某种程度上，变革意味着对他过去的根本否定。
让员工在晚上12点前不回家，并非真正要求工作时长，而是重新建立一种紧迫感的团队 氛围，进而全面扫除团队过往懒散和低效的情况。让团队成员全面脱离以往轻松好过的小白兔状态，全面进入创业状态。提前给团队成员建立一种心理预期——接下来几个月的日子都要这么过了。要实现团队转型，先重塑组织氛围。
当团队成员看到不同的、更好的工作方法和管理方式时，会自主地倾向于这些能让他们少折腾、更容易成功的管理环境。当团队成员都发自内心地认同这些方法时，管理就是多余 的，团队就可以实现自我组织。为了共同的目标而自驱动地工作，非常在乎自己的工作品质 和项目的成功，这就是创业文化。
在工作室内建立人才梯队机制，也即除了公司层面的分级外，在工作室内部再将专业能力分为6个职级， 并对每个职级给予清晰的界定： 助理：有强学习能力和潜力，在团队的帮助和辅导下能完成简单的工作，通常是一些优 秀的应届毕业生； 普通：在团队的帮助和辅导下能够完成所负责的工作； 资深：可以独立完成所负责的工作，并保证工作品质； 骨干：可以独立完成所负责的工作，并且对提升产品品质做出贡献，同时还能辅导团队 其他成员提升专业能力； 专家：可以独立同时辅导多个项目，独自能够解决专业难题，并能够带领团队大幅度提 升产品品质； 首席：专业能力在业内很知名，腾讯公司四级以上专家（腾讯25000多名员工中约有200 多个四级以上的专家），能够协助总经理在专业领域做出正确决策。
在情绪化状态下，团队成员不会朝着解决问题的方向去思考问题，而是朝着抱怨、愤恨的方向去想问题。在这种状态下，是没有办法解决任何问题的，这时候最需要的就是让团队 成员的情绪平静下来。但在很多类似的情境下，我们常常发现，很多团队领导者也加入抱怨 的队列，这将更难解决问题。团队领导者要时刻意识到自己的选择和行为对整个团队可能产 生的影响，要时刻清醒自己的一言一行都可能对团队产生示范效应。在整个团队处于情绪化 的情况下，领导者则必须清醒，朝着解决问题的方向去思考问题。
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