一加一等于几？有人说，这得看情况。我说，你想多了，一加一就是等于二，陈景润老先生已经证明过了。但反过来，如果为了得到二，你可以有很多的方法，而当你把注意力只放在结果上，你会因为方法太多而迷失。做销售也是同样的道理，我们都学习过很多销售技巧，例如说服力沟通、讲故事、假定成交、N-FAB...... 但这些方法都不是百试百灵的，这并不完全是因为“二八定律”，而是如何在不同的情境下用采用不同的适合的方法，仍然是见仁见智的一道论述题，并且恐怕就要站在“道”的层面去解释才能答清楚。只有当“道”和“术”完美结合的时候，销售本一味追逐的“成交”这个结果，就变成了水到渠成的一件事，而且往往你收获到的还不仅仅是“合同”和“佣金”这么简单的两样东西。
由于“术”实在谈过太多了，今天就特别说说“道”吧！
黄金三大问题
我非常喜欢问自己“Why, What, How" 三大问题：
- 客户为什么要买？（Why)
- 我可以卖给TA什么？(What)
- 我要卖的产品如何解决TA的问题？(How)
乔布斯说，客户并不一定知道自己要什么，所以我们要告诉他们。是的，客户有的时候的确不知道自己要什么，就像如果回到三百年前，到了天儿热的时候，人们能想到的就是买把扇子，没人会想到要买电扇、空调或冰箱。但其实无论买什么，大家都是为了满足同一种需求，降温，或者说是解决痛点，热！销售人员需要做的是找到这个痛点，并且告诉他你的产品可以如何解决他的问题。所以我们要从应要求(demand)提供产品(product)，延伸到为需求(needs)提供解决方案(solution)，需求是Why，产品是What，解决方案是How。
Why, What, How的问题，对于提供管理咨询服务产品的销售尤为重要，这类客户不知道自己要什么是很正常的，他们通常只知道自己的问题，而且还很有可能是表象的问题。这种情况下，销售就一定要提出引导式的问题，帮助客户抽丝剥茧，共同找到问题的实质，再提出解决方案。我曾经遇到公司新销售转达的客户需求，说客户的供应链管理总监想让我们提供一份所有在供应链上解决方案的清单，尤其是一些新出来的理念、方法、标准，他想看一下，并从中选择一些请我们公司的专家去做咨询。要知道，管理方案千万种，不分来由的推荐是大忌。但由于对方职位比较高，我们很难再有机会重新约谈，又不想放弃。 不得已，我就提供了一份看似专业，但晦涩难懂的清单给他，于是就有了第二次面谈，打着解释说明的旗号。这一次我陪着这位新销售一起去了，通过交流，我们知道了客户真正的问题是：他所在的一家民营企业，老板自己是做大了，但跟随一起成长的供应商还处在野蛮生长状态，尤其仗着自己与公司“发小”般的交情，依然无视管理。这位采购总监是空降兵，在供应商管理方面，已经采取了不少措施，小有成效，但鉴于公司内外复杂的人际关系，他的日子很不好过。所以他不仅需要引进有效的管理方法，还希望这个方法或工具有个响当当的名头，以便于他在公司内的推进。基于这样的Why，我们就知道在原来清单中的任何一个产品都不太适合他，所以就给他建议了一个平时少有人问津，但由一家知名国际机构背书且适合他的项目。跟他讲述完这个项目如何帮他解决问题后，总监非常高兴，当场就邀约技术专家见面。
站在客户的立场，为客户解决问题
十年前，我刚开始做这份工作的时候，接到的第一个项目是给一家法国知名酒企管理他们经销链上的假酒问题。这个问题的痛点是比较清楚的：由于经销商为非法牟利，用真酒瓶装假酒，与纯真货混在一起卖，造成了他们声誉和经济的双重损失。当时我特别想把这个项目拿下来，虽然技术老师说不太好做，但我还是费劲力气、威逼利诱，让他借用监管链的理论套了个方案出来，结果合同也签了。但在执行过程中，总是有各种问题被客户质疑，我心里知道我们的这套方法论用在这里有点牵强，但合同都签了，总得交活儿啊，最后总算磕磕碰碰把交付物都完成了，但这家客户也成了一票头生意，他们从此就再也没找过我们。我当时真心觉得技术老师不给力、墨守成规、不愿变通，但一年以后，随着经验的积累，我有了新的感悟：问题不是出在技术的身上，而是我当时太想出单。反思自己把这么牵强的方案卖了，应该各类销售谈判技巧用得都不错吧？但犯的最大的错误就是没有站在客户的立场，需求和方案的匹配度不高，仅仅为了签单，有点霸王硬上弓的感觉。后来我听说这家酒企用工商去销量最大的夜总会突击检查，效果出奇的好，而且成本极低。
有的时候，我们要学会放弃。如果我无法解决客户的问题，那还是如实相告。少做一单，说不定能赢来一车呢！
道与术的结合
道对了，不代表不用术。站在客户的角度，我真心觉得我给TA推荐的产品是对TA有好处的，那也没有必要让他被竞争对手挖去了，该促单还是要促单。把注意力放在“道”的一，与“术”的一上面，不断修炼，成果自然就出来了。一加一必会等于二，你不写，它还是等于二。
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