我们在一起学会思维导图（26）学的最高境界是教-《卓有成效的管理

我们在一起学会思维导图（26）学的最高境界是教-《卓有成效的管理者》管理学中的故事
我们在一起学会思维导图（26）学的最高境界是教-《卓有成效的管理者》管理学中的故事 我们在一起学会思维导图（26）学的最高境界是教-《卓有成效的管理者》管理学中的故事

管理学故事010

思考的盲点

一语道破

一个人再有能力也会有想不到的地方，要打破思维定势。经典故事日本索尼是一家极富创新能力的公司，它们的研究人员在20世纪70年代初期就发明了激光唱片，但在1976年却决定放弃商品化生产。因为他们按原有唱片尺寸做出的激光唱片可以连续录音18小时，他们一直研究不出18小时的音乐该怎样做。而且经过计算，一张唱片至少要卖200美元才能不赔本，但是价格定得这么高，是很难找到市场的。3年后，也就是1979年，荷兰飞利浦写信给索尼，告知他们也开发出了激光唱片，希望能和索尼讨论一下标准尺寸的问题。索尼没有马上拒绝飞利浦，他们想先看看飞利浦到底有什么意图。之后，飞利浦派了一组人员来到日本，索尼请他们先谈一下开发激光唱片的经验。飞利浦人员就拿出一张只有4.5寸的激光唱片出来解说，索尼公司的人员很吃惊，连忙问这个尺寸是怎么做出来的。飞利浦公司的人员告诉索尼，激光唱片研究小组的召集人是交响乐迷，他曾问过他的朋友，柏林爱乐交响乐团指挥卡拉扬，一张唱片最合适的播放时间是多长？卡拉扬回答：“如果你不能将贝多芬第九交响曲放在一面上，那就不够长。”所以，他们才决定做成4.5寸大小。没想到的是，贝多芬在150年前所作的曲子竟然决定了现代激光唱片的大小。索尼因为没有拒绝同飞利浦的面谈，而可以与其共享激光唱片市场的丰厚利益。索尼公司虽然创新能力很强，但开发人员竟然只考虑了空间，而忽略了时间。如果让飞利浦一方宣布4.5寸标准，将来在激光唱机、唱片市场上就没有索尼的位置了。像索尼这样富有创新精神和开拓能力的公司，竟然也会有想不到的地方，其原因就是受限于思维定势。

行动指南

影响创新的最大障碍就是思维定势。所以，一定要打破思维定势，跳出旧有的思维惯性，才能获得超乎常规的东西。遇到问题时，一定要努力思考：除了常规做法，能不能想到别的方法？是否还有别的解决问题的途径？只有这样，才能打破旧思维的约束，让思维变得更加灵活敏捷，从而增强自己的创新能力。

管理学实用课009

要事优先

卓有成效的秘密在于集中精力。通过“要事优先”的方法来解决的。

保持专注

保持专注十分有必要，因为管理者需要完成的工作太多了。

每次只集中精力干好一件事。（将其他事情分配给别人）

一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。

首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。

行动

每次专注去做一件事情，坚持要事优先。

放弃

要放弃那些不能再实现预期目标的产品、流程、服务或者市场。要考虑建立一种正式的放弃流程。

第一种情况是，产品、服务、市场或者流程尚能沿用几年，但是注定是要遭到淘汰的。第二种情况是，资产即使穷尽其用也不再具有生产力。最后一种，也就是第三种和最重要的一种情况，维系一种陈旧的或者没落的产品、服务或者市场，阻碍了一种新的产品、服务或者市场的增长。

专注去做几件工作

此事现在还值得去做吗？

在你开始一项新活动之前，请舍弃一项旧的活动。放弃旧有的东西，为新事物腾出空间来，这样能够激发创造性。

先后次序的考虑，

推迟去做高管层的工作，

确定延迟事项

避免出现“做所有的工作，而每项工作都只做了一点儿”的倾向。专注去做需要最优先完成的工作。

确定优先次序的原则

重将来而不重过去；

重视机会，不能只看到困难；

选择自己的方向，而不盲从；

目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

专注于机会

优秀的管理者专注于机会而不是问题。无论多么需要去解决问题，解决问题本身并不能产生成果，而只能避免损失。但是，发掘机会则能够产生成果。

19世纪末20世纪初，意大利经济学家、社会学家帕累托发现，在一家公司里20%的高绩效员工通常会完成80%的工作。也许你会感到惊讶，但这却是事实。比如，销售部拿下的订单中，80%的订单是20%的人拿下的；在开会时，80%的建议是20%的人提出来的。据此帕累托认为，任何一组事物中，最重要的只占其中的一小部分，大概20%左右。这就是著名的“帕累托原则”。

管理学故事008

在逆境中创造奇迹

一语道破

困难带来阅历，阅历给人智慧。逆境是天赋其人的可贵考验，在逆境中受过锻炼而走过来的人，可谓坚韧不拔。经典故事能够在冬天使冰激凌畅销的人，在夏天的旺季里做生意时，是不会惧怕任何竞争对手的。同样的道理，一个能在逆境中转危为安的企业，在常态的市场竞争环境里，一定能更好地成长。在市场竞争中，环境有好有坏，经济状况有繁荣，也有不景气的时候，这些都不是人力能左右的。但是，一个企业要想发展壮大，就必须学会在逆境中生存，在绝境中寻找生机。虽然经济困难会使企业倒闭，但这反而是从逆境中崛起的最佳时机。事实证明，善于把握别人不看好的机遇的企业能获得更大的成功。台塑集团董事长工永庆是一位擅长使用“冰激凌哲学”的经营大师。1954年，王永庆投资塑料业时，中国台湾对聚乙烯化合物树脂的需求量很少，台塑首期年产100吨，而台湾地区的年需求量只有20吨。这重重打击了台塑，使其差点倒闭。面对这一现实，王永庆经过反复分析研究，作出了大胆的决策：继续扩大生产！他认为与其跟随市场的需求，不如自己创造市场。只有大量生产，才能降低成本，从而使产品突破地区的限制，吸引更多的顾客。在将台塑产量扩大6倍的同时，王永庆又创办了一个加工台塑产品的公司，就是现在的南亚塑胶工业公司，专为台塑进行下游产品的加工生产。按王永庆的说法，当时已经是开弓没有回头箭了。经过不断地探索之后，台塑和南亚塑胶公司的业务开始好转，这也为他以后的事业打下了坚实的基础。通过这件事，王永庆也总结出了许多经营诀窍。他曾说过：“经济不景气的时候，有可能是企业投资与展开扩展计划的好时机。”他认为，在产品滞销与市场萧条的时候，正是企业拼搏的最好时机。经营者要有冷静的头脑，坚持下去，提高整体素质，不断改善企业内部的经营管理，不断降低生产成本，提高企业的竞争力；如果还有余力的话，可以制订一个完善的投资计划，把握住时机，做有效的投资，把危机变成转机。台塑企业的成功，很大程度上是王永庆在经济不景气的时候仍然坚持投资塑料行业的结果。所以说，逆境中同样可以找到发展机会。王永庆曾说，冰激凌店应该在冬天开业。其含义就在于冬天卖冰激凌，生意肯定惨淡，卖者一定会努力改善经营管理，那么，等夏天来临时，该企业就会比同行拥有更多的经验和优势。因此，如果企业陷入了困境，首先不应该感到沮丧，而应当把此作为增强自身竞争力的机会，一旦渡过了难关，那么当经营的旺季来临时，企业就会变得更加强大。

行动指南

企业遭遇逆境的时候，不要沮丧，要保持沉稳的心态，在逆境中发现扭转局面的机会，这就要求领导者要有前瞻性，有超前的胆识。

管理学故事001　

限时:1分钟读完（332字）

胸怀决定格局

一语道破 你能容一个班的人，只能当班长；能容一个团的人，只能当团长；能容亿万人的人，才能成为领袖。

经典故事有一句谚语：再大的烙饼也大不过烙它的锅。这句话的哲理是：你可以烙出大饼来，但是你烙出的饼再大，它也得受烙它的那口锅的限制。我们所希望的未来就好像这张大饼一样，是否能烙出满意的“大饼”，完全取决于烙它的那口“锅”——这就是所谓的“格局”。

所谓格局就是指一个人的眼光、胸襟、胆识等心理要素的内在布局。简言之，胸怀决定格局。

行动指南领导者的胸襟决定着其高度与格局，胸襟不是简单的避让、消极无为，而是不争而天下莫能与之争的终极智慧。

思考并发群回答

限时3分钟

你认为现实生活中你是团长还是士兵,还是…？你的胸襟宽吗？

（为何你要把回答发群里:行动将会有效帮助你更快更好成长,不要错过这么好的锻炼机会,只有21次哟！）

管理学故事002蚂蚁团队

曾经,在南美洲的大草原上，发生了让人震惊的事情。草原上有一片临近河流的草丛突然间起了大火，而不远处的丘陵上生存着成千上万的蚂蚁，它们被火势逼得无路可逃。就在这千钧一发的时刻，只见无数只蚂蚁快速地集中在一起，瞬间就成了一个“黑球”，这个小黑球迅速地向火海冲去。大火将黑球的外层烧得冒着淡淡的青烟，但是，黑球却在火海中越滚越快，最后终于突破了大火，冲进了小河中，而黑球也被河水冲向了河岸边，这时黑球慢慢散开，虽然在这次冒险中，不少蚂蚁都葬身火海，但还是有很多蚂蚁存活下来。很显然，蚂蚁群利用的就是管理学原理。牺牲部分的利益获得整体的生存。

管理者应该有效地集中每一个单一的力量，才能将最大效率发挥出来，就会达到“1+1＞2”的效果。比如钟表，当将其中的每一个零部件有序地组合起来，然后放到合适的地方，钟表就能达到准确计时的目的。设想一下，如果将钟表的每一个零部件都简单地堆叠起来，那它就是一堆破铜烂铁。

管理学故事003　陶行知的四块糖

（字数631限时2分钟）

一语道破

滴水穿石，胜过暴雨，和言良语，潜移默化。

经典故事

陶行知先生在当校长时，一天，他在校园里看到学生王友正想用砖头砸另一个同学，陶行知看见后立即制止了他，并让他放学后到校长室去。放学后，王友早早地来到校长室门口准备挨训。陶行知过了一会儿才回来。他一看到王友，就掏出一块糖果递给他，说：“这是奖给你的，因为你按时来了，而我却迟到了。”王友惊愕地接过糖果，目不转睛地看着陶行知。这时，陶行知又掏出一颗糖果递给王友，说：“这块糖果也是奖给你的，因为当我不让你再打人的时候，你立刻就住手了，这说明你很尊重我，我应该奖励你。”王友更惊愕了，他不知道校长到底想干什么。这时，陶行知又掏出一块糖果放到王友的手里说：“我已经调查过了，你打同学是因为他不守游戏规则，欺负女生。你砸他们证明你很正直善良，并且有跟坏人作斗争的勇气，应该奖励。”此时，王友已泣不成声了：“校长，我错了。不管怎么说，我用砖头打人是不对的。”陶行知满意地笑了，又掏出一块糖果递给王友，说：“你能正确地认识错误，这块糖果值得奖励给你。现在我已经没有糖果了，你也可以回去了。”

行动指南

想要教育好一个员工，首先领导者要树立平等的心态，有宽容的胸怀，对事不对人。凌驾他人之上的斥责只会产生相反的效果，教育员工更是如此。所以，教育下属时不应用训斥、苛责等伤人自尊的方式，而应平心静气，用换位思考、旁敲侧击、对比设喻等方法打动对方。很多时候，微笑比严酷更有力量，赏识比批评更具激励作用。

管理学故事004　两种不同的奖励手段

一语道破

激励员工团结合作比激励员工相互竞争所取得的效果更好。经典故事有两兄弟一直以来以养蜂为生。他们各有一个蜂箱，养的蜜蜂也一样多。一日，他们决定来一场比赛，看看谁的蜜蜂产的蜜多。老大觉得，蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天采花的数量。于是他花大价钱买了一套测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在他看来，蜜蜂的工作量就是所接触花的数量。每过一个季度，老大就公布每只蜜蜂的工作量；同时，老大还设立了奖项，来奖励接触花最多的蜜蜂。但他从不告诉蜜蜂们这是在比赛，他只是让蜜蜂比赛接触花的数量。老二与老大想法不同。他认为蜜蜂能产蜜的多少，关键在于它们每天采回多少花蜜一一采回的花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是他直接告诉众蜜蜂：他在和老大比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。他也花了一点钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果公布在榜单上。他也设立了一套奖励制度，给采花蜜最多的蜜蜂重奖。如果整个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都会受到不同程度的奖励。一年过去了，兄弟俩查看一下结果，老大的蜂蜜产量还不到老二的一半。结果为什么会是这样的呢？老大有精确的评估体系，但他评估的绩效内容与最终的绩效内容并不直接相关。老大的蜜蜂为了尽可能多地接触花，都不会采很多花蜜，因为采的花蜜越多就飞得越慢，这样每天接触的花就越少。老大本来是为了让蜜蜂接触更多的花才让它们竞争，但由于奖励范围太小，为找更多花的竞争变成了相互保密花的信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使有很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的枣树林，它也不愿与其他蜜蜂共享。而老二的蜜蜂则不同，因为他不仅仅是奖励一只蜜蜂。为了采集到更多的花蜜，蜜蜂之间相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责探索哪儿有且好的花，然后回来告诉力气大的蜜蜂，一齐去采集花蜜，剩下的蜜蜂则负责保存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能或多或少得到奖励，因此蜜蜂之间还没有到恶性竞争的地步。

行动指南

不同的奖励手段带来不同的奖励效果，通过激励员工之间相互竞争固然能取得效果，但相比之下，培养员工的团队精神更能激发员工的斗志。

管理学故事005我还要回来

一语道破

让对方把话说完，再发表你的看法吧！经典故事美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“嗯……我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑得东倒西歪时，林克莱特继续注视着这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲伤之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为什么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”

行动指南

作为管理者，你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的话？事实上，我们经常犯这样的错误，当下属向你反馈信息时，我们往往没有耐心听下属把话说完就按照我们自己的经验大加评论和指挥。换位思考一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的话，一方面你会做出片面的决策；另一方面你冷落了下属的心，给他们不被尊重的感觉。久而久之，下属将再也没有兴趣向你反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就“孤陋寡闻”，在决策上就成了“盲人”。所以，与下属保持畅通的信息交流，才能使你的管理如鱼得水。

管理学故事006换位思考

一语道破

沟通时多为他人着想才能实现自己的目的。经典故事著名人际关系交往专家卡耐基曾经长期租用纽约一家饭店的大舞厅，用来举办一系列的讲座。但某一季度伊始，他突然接到通知，饭店的租金比以前高出了3倍。卡耐基当然不想多付增加的租金，可是他知道跟饭店的人争论是没有用的。几天后，他亲自去见饭店的经理。“收到你的通知，我有点吃惊。”卡耐基说，“但我不怪你。如果我是你，我也可能发出这样的通知。作为饭店的经理，你有责任尽可能地增加收入。现在，我们拿出一张纸，把你这么做以后可能得到的利弊列出来。”接着，卡耐基取出一张纸，在中间画了一条线，一边写上“利”，另一边写上“弊”。他在“利”这边的下面写了“舞厅空下来”几个字，然后说：“你把舞厅租给别人开舞会是最划算的，因为举办这样的活动，租金比租给我作讲课场所能增加不少。如果我把你的舞厅占用20个晚上来讲课的话，你的收入当然就要少一些。”“但是，现在我们来考虑一下坏的方面。首先，如果你要坚持提高租金，你不但不能从我这儿获得更多的收入，反而会使自己的收入减少。事实上，你收获不到一点租金，因为我没法支付你所要的租金，所以我只好选择另外的地方去开这些课程。”“除此之外，你还有另一个损失。由于这些课程吸引了不少有很高修养的人到你的饭店来，这对你来说无疑是一个很好的宣传机会。事实上，如果你花费5000美元在报上登广告，也无法像我的这些课程一样能吸引这么多的人来你的饭店。这对一家饭店来说，难道不是很大的价值吗？”卡耐基一边说，一边把这两点坏处写在“弊”的下面，然后把纸给饭店的经理看，说：“我希望您认真考虑您可能得到的利弊，然后告诉我您最终的决定。”结果，第二天卡耐基收到通知，他租舞厅的租金只涨50%，而不是300%。

行动指南

作为一名管理者，要学会沟通的艺术，要设身处地地从对方的角度考虑问题，关注和分析对方的立场，从而找到对方和自己的一致利益，实现双方的双赢。在这个故事中，卡耐基没提过自己的要求，却达到了减租的目的，主要是因为他一直都从对方的立场考虑问题，讨论的都是对方的利弊，从而说动了对方。只有真正从对方的角度考虑问题，才能获得对方的信任，达到你所想要达到的目的。

管理学故事007

领导力在哪里

一语道破

危急时刻领导者要充分发挥自己的能力，给员工以希望。经典故事迪士尼公司创立于1922年，现在已经发展成为一个成功的跨国集团，跻身于世界企业500强之列，还拥有全球最大的娱乐乐园，其业务广泛涉及电影、主题公园、房地产及其他娱乐事业等多个领域。1983年前后，迪士尼公司曾陷入严重的危机，还差点被人收购。这个以米老鼠和唐老鸭闻名世界的公司处于生死存亡的关键时刻。幸亏该公司董事会处变不惊，马上进行人事变更，邀请46岁的娱乐界奇才迈克尔·艾斯纳来挽回败局。当时迪士尼在管理、市场、债务等方面面临很多问题，艾斯纳从此开始了整顿迪士尼公司的艰难道路。在他的领导下，迪士尼公司通过品牌的价值链把各种商业活动连接起来，成为全球娱乐业中整合品牌价值的最大赢家。艾斯纳是这样做的：（1）“复兴动画片”，推出《小美人鱼》《阿拉丁》《狮子王》《玩具总动员》《花木兰》和《昆虫的一生》等一系列有影响力的动画片。（2）“更新和扩展主题公园”，如巴黎迪士尼乐园和美国本土的两个迪士尼乐同有了较大的发展，如佛罗里达迪士尼乐园新建了“动物王国”，洛杉矶迪士尼乐园增加了“加州冒险”项目等。（3）“增加配套产品”，为主题公园配套的饭店新加了数千个房间和数百家迪士尼产品专卖店。（4）“增设迪士尼频道”，这一有线电视频道不但播放迪士尼自己制作的动画片，而且充分发挥“交叉促销”效用，促销迪士尼的各种商品。（5）“耗资190亿美元兼并美国广播公司（ABC）”。之后，ABC又衍生出保持高收视率的ESPN电视频道。（6）“进入游船业”，迪士尼游船公司把市场定位在家庭旅游上，在竞争激烈的游船业市场中分得了一杯羹。（7）“成立迪士尼网上公司、ESPN网上公司”等。在迈克尔·艾斯纳的领导下，迪士尼公司不但走出了危机，而且收入与利润还打破了历年的纪录。结果，曾被银行投资家们嘲笑长期业绩不佳的迪士尼一下子成为了华尔街的明星。

行动指南

在企业生死存亡的关头，人们都期待领导者充分展现自己的能力，力挽狂澜，拯救公司于水火之中。艾斯纳无疑是娱乐和传媒业的奇才，他在危机时刻充分展现了自己的能力，利用迪士尼的品牌价值，成功使迪士尼成为娱乐业的王者。