明天就要跟研发副总裁去回顾“电子工程师能力发展”的项目进展了，这个项目从开始到现在已经过去差不多3个月了，进展一直不顺利。主要原因是电子研发部门经理根本就不认可这个项目对他们部门的意义，在他看来，人手短缺才是最核心的问题，而人员专业能力问题根本不是大问题。
这个项目推进的难处就在于此：部门经理和研发副总裁对于项目的意义和目标没有达成共识。研发副总裁认为，我们电子工程师的能力是业务发展的瓶颈，也是未来业务发展的最关键的核心能力，所以对未来电子研发部门的布局和能力提升这个话题是非常关注的。而部门经理不以为然。之前几次，跟业务老板谈电子人员的能力要求，以及部门构建问题，我基本都是遭受闭门羹的。因为部门经理和主管觉得这个是你HR的事情，不要老浪费我的时间在这些没用的事情上，赶紧把人找到位就是了，我现在最缺的就是人。有一次，部门经理还当面跟我说：“哎呀，你根本就不懂我们业务，你没有发言权”。听完这句话，我即使一肚子委屈，还得笑脸相迎，陪着他们继续讨论。这就是HRBP的苦啊！
之前两次跟研发副总裁开会讨论这个项目进展的时候，由于部门主管又是个特技术的人，讨论到最后都以纯技术问题收场，我这个HR尴尬的置身其中而不知所措。唯一觉得可以贡献的就是，在开始前，试图让双方都明确做这个项目的目的和意义，不让要做事情的人觉得这个是你HR的事情而已。当然，出于场面考虑，部门老板还是不忘在研发副总裁面前肯定我的执着和韧劲，也也算欣慰的事吧。
下午我跟部门经理和主管事先开了个准备会议，把相关要点确认了一下。我就只做了一张PPT，基于我们之前讨论的未来部门的四个角色，根据部门对人员能力的判断，用红黄绿三色交通灯，醒目的标识部门当前核心能力的差距和紧急程度，以及基于此，我能想到的主要从HR角度提供的能力提升建议。没想到，我的这张PPT赢得了部门经理的大大认可，简洁明了，几乎符合他心目中的汇报材料的要求。我们最后决定就以我的材料去讲，同时让部门主管在此基础上提供一些业务部门的建议就完事了。
开完会，我顿时觉得自信满满，把研发经理搞定了，“老板再也不用担心去汇报了”。原来之前的沟通一直没有进展顺利，是因为没有可视化的材料让业务部门一目了然。当我把看似复杂的问题简单明了地展示给他的时候，他也就认可了，自然也就支持了。
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