升任一店之长，阿媛有欣喜也有不安。欣喜的是这段时间工作上的努力得到了老板的肯定，不安的是自己出来乍到，面对的下属有的是资深员工，有的是初出茅庐的小年轻。而自己除了之前在自己的工作领域做得炉火纯青以外，对于管理一窍不通。除了远在另一个城市的老板，没有一个近在身边的权威榜样人物，给予支持。
在总公司的三个旗舰店待了两周的店长实习结束回来后，虽然对于一个店长的职责和应该做的事情已经了然于心，回到自己所属的店以后，欲将自己的想法付诸实施之际，却遇到了重重阻碍，再加上每月的销售业绩压力，阿媛甚至焦虑到失眠。
怀抱着很多的不解和困惑，阿媛本能地转向书本求解。在众多的书籍中，阿媛选中了一本书名正中她红心的书——《格鲁夫给经理人的第一课》。
如何做一个好店长
本书作者安迪・格鲁夫，英特尔公司前总裁，写过《只有偏执狂才能生存》等企业管理方面的著作。他1936年出生于匈牙利，犹太人，于纳粹的恐怖统治中逃难到美国，进入美国的大学读书。作为新美国人，他大学毕业后进入英特尔公司，从一名工程师做起，直到总裁，多次带领英特尔公司经历商海风浪转型成功，使其成为全球最大的半导体企业及计算机CPU制造商。
安迪・格鲁夫在《格鲁夫给经理人的第一课》中，用简单易懂的早餐店的例子，从生产相关的一些基本概念起，至管理活动中的“杠杆率”的运用，以及怎样处理令人头疼的人事问题——绩效评估、招人、留人、培训等，都做了非常具有实操性的讲解。这本书成了阿媛的工作指南，格鲁夫也成了阿媛的精神导师。工作中遇到的事儿再也不是事儿了。让我们来看看格鲁夫究竟在书中都传授了哪些宝典吧。
1. 经理人的产出如何评判
阿媛在总公司旗舰店实习期间发现，其实店长的工作职责范围没有做普通员工时那么具体了，但是又方方面面必须照顾到，承担着整个店的责任。员工有什么事情都来找她拿主意，哪一点都不能疏漏了。但是做这么多，老板也看不到，如果店铺某个月业绩不好，某个员工离职了，依然要受到老板的责问。作为一个店长，究竟什么才是他工作产出（绩效）的评判标准？新官上任的阿媛显然还没有搞清，所以就多了这一层的郁闷。
针对这一点，格鲁夫在《格鲁夫给经理人的第一课》中，用一个数学算式向我们呈现了对于经理人产出的定义。
经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响及部门的产出
格鲁夫通过这个算式告诉我们，一个经理人的产出并不仅是他把分内事做好，还要影响他的下属，和其他部门的同事。我总结一下，就是纵向和横向的影响力。
在阿媛的积极影响下，来店客数增长迅速，属下员工士气大振，团结一心，店铺旺季时积极参加阿媛组织的培训，提高工作技能，店铺业绩也随之向上，此为纵向影响力；阿媛的店铺业绩、管理、宣传活动各方面都做得非常出色，那么就会像公司的那些旗舰店铺一样，吸引其他店铺的店长、副店长、新人过来实习、分享经验，此为横向影响力。
搞清楚这一点后，阿媛对于自己的职责更为清晰，不再纠结于自己究竟做了多少事，而是自己做这些事究竟能不能产生影响力，从而提高直接管辖范围及影响所及部门的产出总和。
即使格鲁夫本人，在担任因特尔总裁期间，每一天的行程安排也并不是我们想象中的那么高大上。为了展示经理人每天都在做什么，他在书中还晒出了自己某一天的行程安排。由于一天的行程安排占了三页纸左右，所以这里就放上他下午那部分的工作安排。
如何做一个好店长
从这张行程中，我们可以发现，经理人无时无刻不在办公，即使在餐厅用餐，格鲁夫依然把这作为信息收集的契机。事情多而杂，永远做不完，决定了经理人必须拥有同时处理多项事务的能力，并且还要知道，何时该转移注意力，把精力集中在最能影响产出的活动上。
2.利用杠杆率原理，提高管理效率
格鲁夫认为，经理人虽然事情永远做不完，但也得适时把精力转向最能影响产出的活动上。也就是他所强调的，经理人必须了解哪些活动有最高的杠杆率。
说到杠杆率，格鲁夫在《格鲁夫给经理人的第一课》中，提出了一个黑箱理论。如下图所示，以早餐店为例，黑箱理论是指，往黑箱里投入人力、物料，从而生产出产品。
如何做一个好店长
根据黑箱理论，格鲁夫对产能提出了他的定义：产能=黑箱中不同部门的产出/此项产出所需的人力。
根据这个公式，格鲁夫提出了提高产能的两个方法：
（1） 加快工作速度
（2） 提高活动杠杆率
在阿媛所在的公司里面，如果要用第一种方法，就是需要让员工在单位时间内完成更多的工作，砍掉不必要的管理活动和流程，精简；第二种方法则可以不增加员工单位时间内的工作量的情况下，通过引进新设备、新技术，加强员工培训使他们获得更高的技能等方法来实现。
杠杆率这个概念，将贯穿这本书的始终。
3.管理的必经之路：开会
由于阿媛所在店铺与总公司不在同一个城市，她每个月总有一两次要奔波在去总公司开会的路上。令人头疼的是，每次开会都是开一天的节奏，且冗长度视老板的心情而定。虽然“开会”是信息共享，向公司高层报告经营状况的一种有效方法，但是，大部分时候还是会出现会议跑题、互相扯皮、拖延时间的状况，这似乎与“高杠杆率”活动背道而驰，让人怀疑“开会”是不是一项劳民伤财、又浪费时间的事。“会议”究竟有没有存在的必要呢？怎样去“开会”才会得到高杠杆率的管理效果呢？
作为前因特尔总裁，格鲁夫有话说。他认为，“开会”是管理的必经之路。关键在于我们怎样高效地去开会。在《格鲁夫给经理人的第一课》中，格鲁夫把会议分成了两种：
1. 过程导向会议
2. 任务导向会议
如何做一个好店长
作为职场中人，我们在参加公司会议的时候都碰到过这两种会议。过程导向会议是有规律地定期召开的，解决我们在运营过程中80%的问题，例如，部门周会，月度经营会议，年度方针会议等；任务导向会议是根据需要随时召开的，解决我们运营中遇到的20%的问题，例如：讨论新开店的选址、收银台要不要多加一台、要不要引进一个新的供应商等的专题会议。
要想让这两种会议的召开成为高杠杆率的管理活动，格鲁夫也给我们指出了这两种会议高效率召开的关键之处。掌握这些关键之处，才能让会议不沦为瞌睡场所，而大大提高管理杠杆率。
4.直面棘手的人事问题
当职业经理人走马上任后，不可避免地将要面对一些接受的人事问题。下属的激励、绩效评价及与此相关的奖金分配等，事业扩大后，为增加人手进行招聘、面试、培训，这些都是经理人要直面的棘手事件。
如何做一个好店长
格鲁夫也在书中举了一个生动的例子，手下爱将毫无征兆提出离职时经理人所面对的尴尬场面。
虽说人员的流动也是正常的，流水不腐，有流动企业才会有生命力，但是经理人对待这件事是否做出过挽回的努力，非常重要，事关公司的利益、其他员工的士气以及自己作为经理人的职责。
结语
从普通员工晋升到经理级别，本该是一件挺高兴的事情，至少是自己的努力和价值得到了上司的肯定，也意味着自己的工作进入了管理领域。但是，自己的思维还停留在做好分内的工作上，那么，新官上任后的“三把火”还不一定能烧得旺起来，甚至会被打包送回原岗位。就像文中的阿媛一样，在困惑的时候需要一个导师给我们指点迷津，读一读格鲁夫的《格鲁夫给经理人的第一课》，经理人之路会更顺利一点。
连小米的创始人雷军给这本书的评价都是“这本书是我精读过很多遍，也是唯一精读过的管理书”，可以说评价非常之高了。因为这本书给到的是，作者格鲁夫在他非常成功甚至是辉煌的职业生涯中提炼出来的干货和实战经验；同时，格鲁夫在这本书中也展现了他对未来的卓越远见。在商业氛围愈来愈浓厚的中国，这本书可以作为一本经理人的教科书，值得反复研读。
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