定位理论

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《定位》

定位核心点

定位即心理占位，是新的广告传播目标，定位不是产品本身，而是指产品在潜在消费者心目中的印象。

核心思想是区隔市场、焦点经营。“一个中心两个基点”，即以打造品牌为中心，以坚持竞争导向和坚持占据心智为基点。

定位理论的出发点和归宿都是打造强势品牌，打造品牌是定位理论的中心。这和传统营销不同，传统营销是以开发和推广产品为中心。

市场营销就是战争，敌人就是竞争对手，顾客就是要占领的阵地，从顾客到竞争，从需求到心智，从事实到认知，从不同到第一，从模仿到对立，从细分到分化，从品牌到品类，从广告到公关。

广告应将火力集中在一个狭窄的目标上，在消费者心理上下工应该利用广告创造出独有的位置，特别是第一说法、第一事件、第一位置，因为只有创造第一，才能在消费者心中造成难以忘怀、不易混淆的优势效果。

定位法则

跟随者定位：效仿别人具有种种危险，跟随者要想成功，就要提出与领先者不同的定位策略，找到自己的利基市场，比如：尺寸上的、低价上的、性别上的、年龄上的、一天当中的空子，营销方式的空子。

给竞争对手重新定位：提出新的理念或推出新的产品，占据消费者心智

聚焦经营是企业盈利和成功开创未来的策略，不要掉进产品延伸的陷阱。

营销从产品时代-形象时代-定位时代，定位是广义成功的战略，即定位可应用于政治、战争、商业甚至生活等各方面。

定位三个层次

传播层次：定位解决的问题是如何更有效地把能够建立更好认知的品牌信息植入顾客心智，实现品牌与顾客之间的沟通，其方法就是关联第一或找到一个心智中的空位，然后第一个用广告去填补它。

竞争战略层次：定位解决的问题是根据你对自己和你的竞争对手在顾客心智中的位置，结合你的实力，确定你选择哪一种战略方式进行攻防。

企业战略层次：定位解决的问题是你的企业的运营应该围绕着什么差异化概念来进行整合、配称。

定位四步法

第一步——分析整个营销外部环境。

第二步——避开竞争对手在顾客心智中的强势。

第三步——为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。

第四步——整合企业内部运营的方方面面，传播要有足够的资源，将这一定位植入顾客的心智。

2

《新定位》

新定位-弥补定位的不足，新定位更强调从消费者角度定位

大脑具有局限性，生理上的局限性，大脑不能无限地处理信息，他是有选择的，大脑的选择性过程至少包括三个防御环节，即选择性曝光、选择性注意、选择性保持力。同时人们还会根据自己的信念对信息进行错误的理解和解释。

大脑憎恨混乱，学习是动物和人类获取新信息的方式，记忆则是他们储存信息的方式，而记忆的诀窍就是要保持简化，复杂性会导致人的厌烦情绪，会压制人的理解力。

大脑的不可靠性，很多情况下，人们不清楚自己的购买动机。人们总是买那些他们认为应该拥有的东西。其主要原因是大脑的不可靠性。而造成这个不可靠性的一个重要原因就是感知风险，它包括金钱风险、功能风险、生理风险、社会风险和心理风险。

大脑不会改变，试图改变消费者的大脑是徒劳无功的，改变的后果是企业要付出惨痛的代价，大难很难改变，那就改变企业的态度。

大脑可能丧失焦点，成功的企业却往往陷入产品延伸的陷阱，从而丧失了焦点，进行产品延伸，分散经营，很容易作茧自缚，公司背后的市场发生了变化，公司为了生存不得不寻求新的观念或定位以求发展。

3

《营销战》

营销即战争，将战争论里面的思想运用到营销战之中。从战争的角度出发，商战的战地在人们的心智中。为处于不同的行业地位的企业选择了不同的营销战略。

两条大原则，来自克劳塞维茨：

兵力原则：是所有战争原则中最基本的一条，它的本质是弱肉强食法则——大鱼吃小鱼，大企业打败小企业。这是最基本的数学原则。不要陷于优秀产品和优秀员工的误区。

防御优势原则：不要在没有胜算的情况下开战。要在有绝对优势的地方开展进攻。不要过度相信奇袭的效果，进攻是需要时间的。

四大战役

进攻战

市场第二第三位的选择，目的是攻击领导者，拉近距离并超越之。

1.领导者位置的强势是重要考量因素，目标要瞄准领导者，不要瞄准散兵游勇，也不要老看着自己。

2.从领导者强势中的弱点出击，不要攻击领导者的弱点，如果他改正之后会更强大；二要攻击领导者强势中固有的弱点，这样他们就无法改正，就像可口可乐中的咖啡因一样。

3.尽可能地收缩战线，发动全面进攻是领导者的特权，而不是第二位和第三位应当选择的。

侧翼战

没有实力参与主战场，但是有能力在局部获得优势

最佳的侧翼行动应该在无争地带进行，其实就是市场细分，要力图在一个细分市场获得第一的位置。

战术奇袭应成为作战计划中最重要的一环。市场调研常常破坏侧翼战的奇袭效果。战略应当依据敌人所具备的能力，而不应建立在敌人可能的反应上。

追击与攻击同等重要，如果不能扩大一个成功的侧翼战的成果，那么还不如不发动。

游击战

如果你很弱小，就要远离主战场

找到一块小得足以守得住的阵地

无论多么成功，绝不能像领导者那样行动

随时准备撤退，游击队要活下来就可以再战斗

防御战

一旦成为某个领域的领导者，企业就必须考虑打一场防御战，只有市场领导者才能打防御战，很多企业都认为自己是领导者，但是大多数是建立在自己的定义上，而不是建立在市场现实上；而且这里说的是领导者不是泛泛的领先者。

最佳的防御就是有勇气进攻自己，用自己来替代自己，免得让别人来替代，强大进攻必须加以封锁，不能坐视对手的进攻而不顾。

战略和战术

战略服从战术，不要纸上谈兵；深入地了解基本战术，才能制定好的战略。

战略不能脱离战术，一拨人制定战略，一拨人执行战略，听起来清晰，其实在割裂战略和战术。就像你先好提纲而让别人写文章一样。

战略能容忍平庸的战术、战略指导战术，战略上要有统一战线，进攻和反攻，有进攻就必然有反攻，不要只想自己的理想情况。

战略就是生存之道，建立认知，与众不同，打败对手，择焦点，追求简单，领导方向，实事求是。

4

《22条商规》

核心干货

领先定律：成为第一胜过做的更好，在潜在顾客心智中先入为主，要比顾客相信你的产品优于该领域的首创品牌容易的多。

品类定律：如果你不能进入某个品类，那么就创造一个品类使自己成为第一。

心智定律：市场营销是一场争夺认知而不是产品的战争，在进入市场前应该率先进入心智。

认知定律：市场营销领域并不存在客观现实性，也不存在事实，更不存在最好的产品。存在的只是顾客心智中的认知。只有这种认知才是事实，其他的都是幻觉。

聚焦定律：市场营销的要点就是要聚焦。收缩经营范围将使你强大，追逐所有目标将使你一事无成。

专有定律：当你的竞争对手已经在顾客心智中拥有一个代名词或者定位的时，你若想在拥有同一个代名词，将是徒劳无益的。

阶梯定律：产品都非生来平等。潜在顾客在做购买决策时总会对各品牌进行排序。对于每一个品类，顾客的心智中都会形成一个有选顺序的阶梯，每个品牌占有一层阶梯。

二元定律：从总体和长远的角度来看，你会发现市场往往演化成两个大品牌竞争的局面，通常是一个值得信赖的老品牌，另一个是后起之秀。

对立定律：若想成为市场第二，那么你的战略由第一决定。强势中隐藏着弱势。对于任何强大的领先公司，那么第二位的公司都有机会将其攻破，变其优势为劣势。

分化定律：每一个品类总是始于某一个单一的品类，但在一段时间胡，这个品类开始分化成几个小品类。

长效定律：短期内，促销能增加公司的销售额，但从长期来看促销只会减少公司的销售额，教会顾客不要在正常正常价格时买东西。

延伸定律：多便是少，产品越多，市场越大，阵线越长，赚的钱反而越少。

牺牲定律：更大的网可以扑捉更多的顾客，但事实证明，恰恰相反。

特性定律：市场营销是认知的竞争。你若想成功，就必须有自己独特的认知或特性并因此为中心开展营销。如果没有任何特性，那么你最好有低的价格。

坦诚定律：使自己的产品深入人心最有效的方法就是首先承认自己的不足，之后再将其转变为优势。

唯一定律：在大多数的情况下，你的竞争者只有一个容易攻破的薄弱环节，正是这个环节应该成为你全力攻击的焦点。

莫测定律：应对不可预见的未来情况的方法之一，便是建立具有极大的灵活的企业组织当你所经营品类的市场发生根本性变化时，你若想长久的生存下去，就必须作出变革，并且能够快速的进行变革。

成功定律：成功往往会导致贸然延伸产品线，当一个品律获得。

失败定律：面对错误的现实但又对其无所作为是一件很糟糕的事，这并不利于你的事业。更佳的战略是尽早发现错误并及时采取措施以停止损失。

炒作定律：炒作就是炒作。真正的革命并不是正午的吹号游行，也不会出现在晚间六点的新闻报道中。真正的革命会在午夜悄无声息的到来。

趋势定律：顺势而为。

资源定律：需要资金将你的想法继续留在顾客心中。

辨析定位

优点：定位理论深受中国企业家欢迎，解释了商业界发生的各类现象，同时也为实战中的企业指明了避免陷阱、走向成功的道理。

批判：

同时这也是一个有争议的书籍，广告大师路易斯曾经就对定位提出了蔑视和挑战，他说:定位的道理非常浅白，就像上厕所之前，一定要把拉链拉开一样。

定位理论把自己神话了，把企业失败和成功的主要原因归结于在定位上，但是事实上企业的失败和成功是一个综合性的因素。

定位是一把好武器，但是只有一个点子就想成就一个企业那是不可能的，任何企业的成功都是一个综合性的因素。

定位非万能，任何理论都有其适用的环境和条件。

他们花巨资做了“定位”，却被一个“爆品”干掉！Why？

前几天，见到一个创始人，线下受到冲击，生意跌得有点惨，每年超过50%的下滑，我问他：怎么办呢？

他想了想说：我准备花钱请一个高手帮我定位一下。

过去几十年，《定位》都是创始人的精神母乳，也是驱动公司发展的一个最有效的战略，以至于遇到生死关头，很多人的第一反应是：是不是定错位了。《定位》认为，商战不是产品之争，而是顾客心智之战。所以，认知大于事实。在工业时代，这是打穿线下非常有效的方式。但是，在互联网时代，这是一个天大的错误。

我问那个创始人：你的产品是否有90秒内打动用户的一个尖叫点呢？

他说：没有。这个重要嘛。

我说：我身边好几个企业家，花巨资做了“定位”，却被一个“爆品”干掉！

我此前写过一篇文章《定位是互联网时代最大的一棵“毒草”》，批“定位”，是因为尊敬它。这个最有效、生命力最强的方法论，在工业时代制造了不少的辉煌，但在互联网时代失效了，或者说，定位依然有用，但已经是常规武器，成不了战略武器。

互联网上必须拼爆品。

我给他讲了3个故事，也是三个血泪案例：

案例1：苹果到底靠什么干掉诺基亚，超越三星？

定位的核心：认知大于事实。所以，战略的核心在改变认知上，比如：砸广告。

爆品的核心：体验大于一切。一切以用户为中心，其他纷至沓来。比如，做口碑。

诺基亚是花了巨资做定位，特别是花了巨资砸一个认知：科技以人为本。它曾经是传统手机的第一，广告砸的很猛，品牌很强。我曾经去诺基亚总部考察过，跟诺基亚的首席设计师聊过，他每年要花3个月去全球旅行，就是去寻找打动用户的灵感。

但是，诺基亚花巨资打造的认知，被一个用户的吐槽击垮。一个用户吐槽诺基亚：不易用。比如要更换铃声，要从首页下探到 5 个层级后才能找到，而每天打开无数次的编辑短信，它都会让你从 4 个里面选：编辑短信、多媒体短信、语音短信、邮件。

诺基亚被苹果干掉。三星是Android智能手机第一，以前领先于苹果，现在被苹果超越。定位提出者特劳特把诺基亚的失败归结于没有把塞班系统的手机定位成一个新品类。

苹果到底靠什么干掉摩托，超越三星？

我认为是乔布斯的爆品行动力。说的再具体点，在苹果公司的权力谱系中，金字塔顶端的是ID（工业设计）部门，产品经理体系都是放在这个部门，掌舵人就是苹果的二号大神艾维。而诺基亚、三星的权力谱系中，金字塔顶端的是销售部门，产品定义、研发都是销售来驱动的。CEO基本上也是强销售导向。

网上有一个流传广泛的苹果权力谱系图表，其实背后的意义，大部分人都没看懂。或者用传统的眼光看苹果，没有发现乔布斯这个组织架构背后的革命性意义。

案例2：西贝2年4次改名背后

西贝莜面村是餐饮行业的一个标杆公司，受定位影响，在2012年曾经启动了一个大动作，花费几千万改名：西贝西北菜。而且请了《舌尖上的中国》中的黄老汉为“西贝西北菜”代言。

但是，两年之后，西贝又改回了西贝莜面村。其实，西贝创始人贾国龙在2年时间内，改了4次名，有“西贝民间菜，西贝西北菜”，再到“西贝，烹羊专家”，最后还是回到“西贝莜面村”。

贾国龙还是回到了用户体验上，定了一个好吃战略。甚至，在西贝莜面村做了一个极致的点：不好吃不要钱。西贝也是爆品战略的学员企业。把店当做一个爆品，甚至做了一系列的体验式改革：

1、明厨明档模式，让用户一眼看得到。

2、把菜单上的菜由100多道减为45道以内，中央厨房保证品质。

3、大规模使用粉丝参与研发菜品。

贾国龙有一次跟我私聊，他说餐饮业的本质，不是搞定第一次吃饭，而是第二次来吃饭。

其实，贾国龙的这种折腾，背后是寻求方法论的升级。表面上这是一家传统的餐饮企业，背后则是互联网的内心。爆品也带来极大的好处，餐饮受冲击的大背景下，西贝2015年开出了53家门店，2016年计划开70家，贾国龙的目标是1000家。

只能靠爆品。

案例3：凡客陈年30亿的学费

陈年是一个电商高手，而且花大钱成功的制造了认知：快时尚凡客。

却跌入一个巨大的深渊：从估值50亿美元到投资人看都不看，从13000多人到只剩180人，办公室从东三环顶级办公楼搬到南五环外。最惨的时候，有19亿的库存，还有十几亿负债，库存有5000多万件。

陈年曾经把帆布鞋卖到超级爆，但是，遇到19亿库存时，发现办公室也堆了600双帆布鞋。他就体验了一下自己的帆布鞋，结果到最后却发现，没有一双是自己满意的，都是“垃圾”!

最近见到陈年时，他说“过去了”，最坏的时候、最危险的死亡陷阱已经过去。今年的营收能做到5个亿，最爆的一款产品是免烫衬衫，这件衬衫也拯救了凡客，一年一款衬衫的出货量大概能做到100万件。

陈年说过去一年卖1500万件衬衫没有底气，现在一年卖100万件衬衫反倒找到了这种底气。

这种底气就是爆品。

“定位”的最大毒害

“定位”在过去是非常有效的，现在为什么失效？

“爆品”跟“定位”最大的区别到底是什么？

我经常说，方法论都是时代的产物，不是某个大师的产物。定位、爆品都是一个时代的产物。“定位”诞生的时代正是传播爆炸的时代，而现在则是产品严重过剩血拼的时代。“定位”最大的一个毒害，就是过度依赖营销，而严重忽视产品。甚至一切只为占领用户心智，而严重忽略用户痛点需求。

《定位》一直是我比较喜欢的一个商业方法论，这个理论在中国也助力了很多企业的发展。把一个理论，变成一个强悍的实战武器，“定位”是做的最牛的。

但是，这是工业时代的打法，在这个全面转型的互联网时代，“定位”真的旧了。这种守旧，让我们沉浸在旧时代那种营销和自以为是的狂欢，而不是心怀谦卑的向用户低头。

为什么？

“定位”的本质就是信任状，就是找到公司能让用户产生信任的一个投名状。“定位”有一个核心理念，叫心智阶梯。战场由市场转向顾客心智，企业运作从需求导向转为竞争导向。企业全力以赴的，是在外部建立起差异化定位，让自己突出于竞争对手，在顾客心智中建立认知优势。

所以说，认知比现实更重要。从顾客的认知出发，而非从企业的现实出发，建立“认知优势”。

“定位”认为商业竞争已经演变为“心智资源的争夺”，每个成功的品牌都应该在顾客心智建立独特的定位。为了占领心智阶梯，“定位”有一个最核心的武器就是寻找“信任状”。

寻找“信任状”的核心是以营销为中心，最关键的是，“信任状”是比较贵的，对很多新创业公司或者说中小型公司，很难找到“信任状”。那“以用户为中心”的爆品战略，如何变成一种杀伤性武器呢？什么是打造爆品的第一步呢？

就是寻找“价值锚”！

什么叫价值锚？心理学上有个词汇叫沉锚效应，指的是人们在对某人某事做出判断时，易受第一印象或第一信息支配，就像沉入海底的锚一样把人们的思想固定在某处。价值锚就是从用户的角度出发，从用户痛点、产品尖叫、用户参与营销等维度，寻找他们对一款产品做出判断的价值锚点。

“信任状”是以公司为中心的驱动，“价值锚”是以用户为中心的驱动。它的驱动关键，不是技术等元素，而是用户痛点、产品尖叫、爆点营销。

小米手机刚刚推出的时候，品牌不强，渠道也不强，怎么办？只有打造“价值锚”，就是手机的快，而且通过第三方软件的跑分来证明你的快。

价值锚的一个重要关键词就是：可感知的用户体验，一定要直接可感知。光打广告提高认知没用，一定要把真刀实枪的用户体验做好。很多人说，颜值就是竞争力，因为产品的颜值最可感知。

举个例子，OPPO手机最近两年表现很猛，OPPO手机也是定位的信徒，一直打“音乐手机”，而且几乎赞助了所有的音乐类电视节目。但是，这两年，中国手机市场竞争惨烈，OPPO已经做了一个转变：从信任状到价值锚。

OPPO爆品手机R9，主打一个价值锚：充电5分钟，通话2小时。

爆品的背后是互联网带来的超级过剩时代，过去是渠道为王，现在是血拼生存。如果未来几年中国经济继续保持L型走势，会有一批什么样的公司倒下？

“爆品”这个词是我在2013年左右，做小米顾问时，在小米内部开会经常说起的一个词，进而把它提炼成爆品战略。过去几年时间，我真刀实枪做了几千家传统企业的转型培训和调研，也看到企业家面对互联网最真实的情绪：

2年时间，把它变成一本书《爆品战略：39个超级爆品案例的故事、逻辑与方法》。雷军作序时说了句狠话：互联网时代，要想成功，必须要做出爆品。温水你哪怕做到99°C，也没啥用。

我想拿“爆品”跟“定位”PK一下，以用户参与的方式打造爆品。这本书正在京东上做众筹（可在京东金融上搜爆品战略），5天众筹超过100万。

你如何看待“爆品”VS“定位”？

在爆品会上，创始人@于鹏 和@逄格亮 做了一个PK式讨论，甚至有准备到线下约架撕的。

有反对的。@舒伟 说：“爆品”干掉“定位”，逻辑上是不通的，任何爆品离不开基本的商业定位，准确定位才是爆品的基础。

有支持的，甚至是《定位》的铁杆粉丝。@刘卧虎 ：在互联网时代，产品的极速创新是消费者根本无法预见的，他都不知道他未来想要的产品是什么，如何从他的心智中找出定位？

当然，更多的是反思和疑问，@陆子龙说：之前一直是深信定位理论的。现在很多成功的商业现象定位又好像不适用了。小米的生态链、乐视的生态链、华为的生态链都迅速渗透软硬件各种行业，到底为什么？

我认为，定位已经成为一种常态，而非竞争力武器。就像互联网，已经变成常态，只是公司的基本面。