在浙江，有这么一个年轻人。为了摆脱祖祖辈辈贫穷的命运，他从小就学会了裁缝手艺。最后成为了事业有成的年轻企业家，演绎的是从农民到亿万富翁的励志故事。他的人生也确切的演绎了“大起大落”这四个字。
起始于裁缝
周成建，美特斯邦威创始人。在其14岁的时候，当时为了能分担家里的开支，他打算去学一门手艺，在那个时候的农村，只有三门手艺可以学：泥瓦匠、木匠和裁缝。据他所说，当时他也曾尝试过学木工和泥瓦匠，但是他会的、感兴趣的只有裁缝。对于自己喜欢的，周成建是很花心思的，也正因为如此，他的努力渐渐有所回响，裁缝生意被越来越多的人认可，17岁那年，他在青田创办了自己的服装厂。
后来有幸接到了江西一个30万元的服装加工订单，周成建组织了周边近百位裁缝一起来赶制这笔订单，结果却被告知由于面料及工艺不合格，订货方拒绝收货。20出头的周成建就背负了20多万元债务，离土离乡来到温州,希望能凭借手中剩余的9000元钱翻本。那时候非常迷茫，周成建迫切地希望把欠的债还清，但是又不知道自己能不能行，但是他知道自己只能往前走，没有退路。
1995年，周成建的服装公司创立了自己的品牌，并且自己拍照代言，当时的宣传口号是“自信就是力量”，这个品牌就是后来大家熟知的“美特斯邦威”。2001年，周成建开始聘周杰伦做代言人，宣传口号定为“不走寻常路”，2008年，公司在深圳上市，美特斯邦威真正成为公众企业。
大起大落
2008年，美邦在深交所挂牌上市，周成建送给深交所一台镀金小缝纫机作为礼物，并立下豪言今后要做全中国全世界的裁缝。他还把国外快时尚品牌ZARA作为榜样，希望未来美邦可以超越它。
上市之后，股票逆市大涨51%，周成建及其女儿身家合计超过160亿元，成为中国服饰业的首富。
2008年，美邦的营收和净利润分别为44.74亿元、5.88亿元。此后营收及净利润双双大涨，直至2011年达到顶峰值——营收99.45亿元、净利12.06亿元。
如果从数据上来看，2011-2012年间是美邦发展史上的一个“拐点”。
2012年初，在美特斯邦威的一次高层会议上，高管们聚在一起商讨美邦未来的发展战略，但当时的周成建更关心美邦那25个亿的库存。因为高管们去库存方面不给力，周成建当场斥责这群职业经理人“不作为”。
在2008年上市后的第七个年头，美邦终归迎来了它的“七年之痒”：根据美邦发布的财报，2015年其归属于上市公司股东的净利润亏损4.31亿元，同比下降396%。根据2016年半年报披露的信息，今年前三季度仍将亏损。事实上，美邦自 2012年起营收就持续下滑，但2015年是它上市七年以来首次亏损。
最近美邦又发公告，称将出售全资子公司华邦科创100%股权的举动，被舆论认为是“出售资产以改善目前困境，缓解偿债压力”、“卖子解近渴”。这个曾经的城镇青年“潮”牌如今为何沦落到连续亏损面临停牌甚至出售子公司扭亏？这其中不乏服装行业大环境改变带来的影响，更重要的答案仍需从美邦自身寻找。
事实上，美邦并未坐视业绩下滑无动于衷，而是在多品牌和互联网方面动作频频。2008年，美邦试图从H&M、Zara等快时尚品牌手中分得一杯羹，高调推出时尚品牌ME&CITY，并且大手笔签下当时炙手可热的《越狱》主演温特沃斯·米勒担任形象代言，不过仓促进入市场的ME&CITY当年实际销售额不足亿元，2009年营业收入也只有3.5亿元，且一连亏损多年。
在互联网方面，美邦的探索并不晚，不过并未有实质性进展。2013年美邦开始搭建O2O平台邦购网。不过O2O概念慢慢沉寂，邦购网也几经沉浮。2015年美邦推出“有范”App，将集团线下4000家门店带来的数亿人次的客流和1000万的会员转化为平台用户，并通过向入驻品牌抽点、与卖家通过多种合作方式分成来盈利。有范通过赞助三季“奇葩说”提高了知名度，但具体在商业进展上却看不到明显突破。
逸马连锁专家点睛
困局一：五大供应链问题待解决
一、供应链流程运作效率低下。在美邦的供应链体系中，各流程单元间和各流程单元内部存在着不平衡，使得供应和需求出现了不匹配，因此，整个供应链流程很难达到在合适的时间内以合适的质量和数量，将客户所需的产品运送到合适的地点。此外，供应链各流程单元的需求信息，都是直接从下游传递上来，而不是根据最终顾客需求制定计划，这使得需求预测的扩大化更加加剧。
在这样的运作体系下，供应链上各流程单元无法同步响应市场需求变化，而是各自朝着不同的方向运作；同时，各成员企业的库存也围绕着期望库存水平上下波动，严重影响了美邦供应链的运作效率。
二、信息资源缺少共享，信息反馈速度慢。具体来说，从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商，到最终消费者之间，信息资源缺少共享，信息反馈速度慢。
供应链中的不同环节，因信息的不对称与传递交流不及时，往往只能采用通过库存来保证供应链中各环节的物流需求，通常依赖库存缓冲环节来维持，保证面辅料或商品供应过程的物流通畅，并对变化的消费需求做出快速反应。而各环节中所需的关键数据，只有部分地集成和共享，故而使供应部门、生产部门无法充分地获取来自市场的反馈信息。
因此，美邦的供应、生产和需求缺乏必要的沟通，企业内部与外部之间的信息共享不够，难以真正按照市场需求安排生产。这样一来，不仅增加了库存成本，也不能满足消费者的需求。
三、供应链各节点未形成真正的合作伙伴关系。众所周知，美邦服饰采用的是“直营+加盟”的模式，该模式在市场占有率方面优势明显。但是，美邦供应链某些节点企业，为了自身利益的最大化，往往会损害其他节点企业的利益，从而严重影响各节点之间的长期合作关系。
比如，在面料流行趋势、面辅料设计等方面，面辅料供应商很少听从设计师或销售人员的意见，而设计师们往往只好先挑选面料，根据面料来设计符合其品牌风格的服装设计。这样一来，设计师的创造力就会受到很大制约，进而影响了市场销售状况。
四、服装分销网络不健全。尽管美邦具有一定量的分销渠道，但都比较分散，相互之间并没有形成网络，使得信息沟通不透明；
或者，自建销售网点太多，由于规划不合理而造成了浪费；亦或，网点太少，最终影响了销售量和经济效益。
五、市场定位不准确，浪费资源。最重要的是，美邦并未从根本上解决消费者的实际需求，缺乏明确的定位和使命。
从回购邦购网，到重塑O2O门店，再到推出有范APP，虽然美邦的思维是超前的，这是值得肯定的，但其市场定位不够准确。到底是要做服饰品牌，还是做平台品牌？美邦的转型看似步步推进，实则是迫不得已。
另外，美邦繁多的产品线，看似一直在创新，其实是在重复、搞内部消耗。这是很严重的自我消耗，因为精力、资金、设计研发能力有限，如此多的产品线，必定浪费了很多资源。
困局二：只看眼前美好轻视未来发展
业绩的背后，美邦犯了一个错误。它过多地关注市场营销的门店数据、销售数据、消费者行为数据，根据这些数据来判断下一步的营销策略和促销。这些数据可以坐在办公室从计算机中轻松观看，这些数据只记录了产品每个季度销售了多少、环比同比增长多少、哪些产品销量多、哪些地区销量多等等的用户过去的行为，基于行为数据做出的预测，忽视了更为重要的数据：消费者的态度与价值选择。
但正是被这些美好的数据遮蔽了双眼，忽视了隐含在用户行为背后的态度数据，有太多可以挖掘的可能性信息。例如淘宝，作为数据平台，它知道消费者浏览了什么、买了什么、买了多少、多久买一次、每次多长时间。而美邦却不知道消费者为什么去浏览、为什么去买、买了满意不满意、为什么满意、会不会推荐给朋友等等，这就是消费者态度数据。
美邦的崛起得益于20年前的市场红利，用雷军的一句话来说就是“只要站在风口上，猪都能飞起来”，然而美邦一连串“华而不实”的O2O秀中，并未触及到美邦最核心的问题——产品。
美邦没有真正实现类似Zara那样发现潮流风向的定制感，美邦和核心消费人群90后之间的代沟还在不断的拉大。
而周成建已经意识到这个问题了，现在还不算太晚。他在今年的零售大会上这样说到，“未来20年的机会比之前20年更大，但需要重构品牌竞争力，以品质为核心，展现生活态度和生活方式。“
综上所述，包括美邦在内，往往喊的是差异化，做的却是同质化。很多时尚零售企业当面临内忧外患业绩萎靡不振时，往往病急乱投医，盲目求变求新，结果非但于事无补，反而雪上加霜。美威在过去销售下滑的几年中，也曾苦苦寻找问题的根源以及解决的方法。在积极尝试互联网创新、市场创新后，这家公司逐步领悟到，其实“不忘初心、回归专业”才是企业走出困境最根本的成功基石。敬畏市场、敬畏消费者，以“工匠精神”专注打磨品牌力和产品力，才能大道至简、才是企业重新焕发竞争力的关键。
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