环境分析
1 塑造愿景
1.1 观点
1.1.1 愿景一定要体现为一个目标，一个方向
1.2 逻辑
1.2.1 战略的任务，是为了保持行动的一致性，团队协同一致
1.2.2 最底层的战略层次，就是各种年度目标，积小胜为大胜。
1.2.3 战略的第二层次，就是愿景，你想成为的样子，五年之后的状态。
1.2.4 战略的自高层次，就是使命，使命与领导的格局有关。
1.2.5 企业的愿景和战略都是历时而变的。
1.3 感悟
1.3.1 每次小战斗都是大战役的一部分，大战役胜利是唯一目标。
1.3.2 最让人心安的事情就是阅读和音乐
1.3.3 有愿景的公司，不会把竞争对手放在很重要的位置去考虑。
2 战略构架
2.1 观点
2.2 逻辑
2.2.1 愿景要基于现实。swot法
2.2.2 遇到大选择，从3c入手：客户、竞争对手、自身。
2.2.3 内部资源能力分析，优势和劣势
2.3 感悟
2.3.1 打麻将，胡牌方向是愿景，抓机会，看威胁。
3 外部分析
3.1 观点
3.1.1 从政治、经济、社会、技术、环境、法律进行外部分析
3.2 技术发展5个阶段
3.2.1 先驱阶段：专家研究
3.2.2 极盛阶段：技术不成熟、产品不完善、市场炒得火热
3.2.3 幻想破灭阶段：技术进入低谷、风投都没兴趣
3.2.4 小众阶段：应用领域变细，产品变成另一个版本
3.2.5 应用阶段：不再谈论，有条不紊的进行
3.3 感悟
3.3.1 3d技术和光伏发电效应，缺突破性改善，一旦改善会有爆发性增长
4 五力分析
4.1 观点
4.1.1 供应商、客户、替代品、竞争对手、新入者（图）
4.2 逻辑
4.2.1 采购：只给每个供应商一定比例；不断从供应商学习独有的能力
4.2.2 供应商设防：努力让自己成为几家企业的供应商
4.2.3 跨界会打破行业之间的界限，例如高铁替代飞机
4.3 餐厅的五力分析
4.3.1 客群：家庭健康正餐场景
4.3.2 供应商：如何获得健康食材
4.3.3 竞争对手：怎么与现有敌手做区隔
4.3.4 新进入者
4.3.5 替代品
5 战略集团
5.1 观点
5.2 竞争对手分析
5.2.1 所有咨询公司遇到的最大竞争对手是ibm
5.2.2 必须要在竞争对手分析的基础上找到自己的防御策略和进攻策略
5.2.3 分析
与竞争对手的差距拉大了还是缩小了
变化是因为竞争对手的目标和战略引起的吗？
对手的客户满意度、销售额和盈利变化的原因是什么？
行业整体有没有变化
重新思考我们努力的方向和节奏是不是恰当的
进步了还是退步了？因素是什么？
5.3 感悟
5.3.1 竞争战略相似的，就属于一个战略集团，都是竞争对手
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