10.7 制定进度计划

文集：《信息系统项目管理师第四版攻略》

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本节概要

制订进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。本过程需要在整个项目期间开展。

制订进度计划过程的数据流向图

首先，项目管理团队选择进度计划方法，例如关键路径法或敏捷方法。然后，项目管理团队将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，以创建项目进度模型。

制定进度计划工作概要

制订可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。基于获取的最佳信息，使用进度模型来确定各项目活动和里程碑的计划开始日期和计划完成日期。编制进度计划时，需要审查和修正持续时间估算、资源估算和进度储备，以制订项目进度计划，并在经批准后作为基准用于跟踪项目进度。

制订进度计划的关键步骤：

• 定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算持续时间，并确定活动的开始和完成日期。
• 由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动。
• 项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。
• 分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行。

输入

项目管理计划

制订进度计划中使用的项目管理计划组件主要包括：

• 进度管理计划：规定了用于制订进度计划的进度计划编制方法和工具，以及推算进度计划的方法。
• 范围基准：范围说明书、WBS 和 WBS 字典包含了项目可交付成果的详细信息，供创建进度模型时借鉴。

项目文件

可作为制订进度计划过程输入的项目文件主要包括：

• 假设日志：该日志所记录的假设条件和制约因素可能造成影响项目进度的单个项目风险。
• 风险登记册：记录了所有已识别的会影响进度模型风险的详细信息及特征。进度储备通过预期或平均风险影响程度，反映了与进度有关的风险信息。
• 活动属性：提供了创建进度模型所需的细节信息。
• 活动清单：明确了需要在进度模型中包含的活动。
• 里程碑清单：列出了特定里程碑的实现日期。
• 项目进度网络图：包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系。
• 估算依据：持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整说明持续时间估算是如何得出的。
• 持续时间估算：包括对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估，用于进度计划的推算。
• 经验教训：与创建进度模型有关的经验教训登记册可以运用到项目后期阶段，以提高进度模型的有效性。
• 资源需求：活动资源需求明确了活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型。
• 项目团队派工单：明确了分配到每个活动的资源。
• 资源日历：规定了在项目期间的资源可用性。

协议

在制定如何执行项目工作以履行合同承诺时，供应商为项目进度提供了输入。

事业环境因素

能够影响制订进度计划过程的事业环境因素包括：政府或行业标准、沟通渠道等。

组织过程资产

能够影响制订进度计划过程的组织过程资产主要包括：进度计划方法论，其中包括制定和维护进度模型时应遵循的政策；项目日历等。

工具与技术

进度网络分析

进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术：

1. 当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性；
2. 审查网络，查看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。

关键路径法

关键路径法用于在进度模型中估算项目的最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性。关键路径法有两个规则：

• 规则 1：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间；
• 规则 2：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。

关键路径法用来计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间。

关键路径法示例

• 总浮动时间：在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间。总浮动时间的计算方法为：本活动的最迟完成时间减去本活动的最早完成时间，或本活动的最迟开始时间减去本活动的最早开始时间。

• 自由浮动时间：就是指在不延误任何紧后活动的最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量，其计算方法为：紧后活动最早开始时间的最小值减去本活动的最早完成时间。

资源优化

资源优化技术是根据资源供需情况来调整进度模型的技术。资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源，包括：

1. 资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变。
2. 资源平滑。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。

数据分析

可用制订进度计划过程的数据分析技术主要包括：

1. 假设情景分析：是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。
2. 模拟：是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。最常见的模拟技术是蒙特卡罗分析，它利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果。

提前量和滞后量

提前量和滞后量是网络分析使用的一种调整方法，通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。提前量用于在条件许可情况下提早开始紧后活动；而滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需要工作或资源的自然时间。

进度压缩

进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括：

1. 赶工：是通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。
2. 快速跟进：是一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进可能造成返工和风险增加，所以它只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。若进度加快而使用提前量，通常会增加相关活动之间的协调工作，并增加质量风险。快速跟进还有可能增加项目成本。

计划评审技术

计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique,PERT）,又称为三点估算技术,其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。PERT 可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。PERT 和 CPM 在项目进度规划中应用非常广。

1. 活动的时间估计。PERT 对各项目活动的完成时间按照 3 种不同情况估计：

• 乐观时间（Optimistic Time，To）：在任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的时间。
• 最可能时间（Most likely Time,Tw）：正常情况下，完成某项工作的时间。
• 悲观时间（Pessimistic Time，Tp）：最不利的情况下，完成某项工作的时间。

假定三个估计服从 β 分布，由此可算出每个活动的期望：

其中，a 表示第 i 项活动的乐观时间；m 表示第 i 项活动的最可能时间；b 表示第 i 项活动的悲观时间。

根据 β 分布的方差计算方法，第 i 项活动的持续时间方差为：

例如，某政府 OA 系统的建设可分解为需求分析、设计编码、测试、安装部署 4 个活动，各个活动顺次进行，没有时间上的重叠，活动的完成时间估计如图所示。

各活动的期望工期、方差和标准差：

2. 项目周期估算。PERT 认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和，且服从正态分布。整个项目完成时间 t 的数学期望 T 和方差分别等于：

标准差为：

据此，可以得出正态分布曲线图：

根据正态分布规律，在 ±o 范围内即在 46.7 天与 55.3 天之间完成的概率为 68%；在 ±2o 范围内完即在 42.4 天到 59.6 天完成的概率为 95%；在 ±3o 范围内即 38.1 天到 63.9 天完成的概率为 99%。如果客户要求在 39 天内完成，则可完成的概率约为 0.5%，几乎为零，也就是说，项目有不可压缩的最小周期，这是客观规律。

通过查标准正态分布表，可得到整个项目在某一时间内完成的概率。例如，如果客户要求在 60 天内完成，那么可能完成的概率为：

项目管理信息系统

项目管理信息系统包括进度计划软件，这些软件用活动、网络图、资源需求和活动持续时间等作为输入，自动生成开始和完成日期，从而可加快进度计划的编制过程。

敏捷或适应型发布规划

敏捷或适应型发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是 3~6 个月）。同时还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。对客户而言，产品功能就是价值，因此该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了更易于理解的项目进度计划，而这些就是客户真正需要的信息。

输出

进度基准

进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。经干系人接受和批准，进度基准包含基准开始日期和基准结束日期。在监控过程中，将用实际开始和完成日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。进度基准是项目管理计划的组成部分。

项目进度计划

项目进度计划是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等。项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划完成日期。即使在早期阶段就进行了资源规划，但在未确认资源分配和计划开始与完成日期之前，项目进度计划都只是初步的。项目进度计划可以是概括的或详细的。虽然项目进度计划可用列表形式，但图形方式更直观，可以采用的图形方式包括：

• 横道图：横道图也称为“甘特图”，是展示进度信息的一种图表方式。在横道图中，纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。横道图相对易读，比较常用。
• 里程碑图：里程碑图与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
• 项目进度网络图：项目进度网络图通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系。项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，称为“时标图”。

时标图示例

1. 里程碑进度计划，也叫里程碑图。
2. 概括性进度计划，也叫横道图。
3. 详细进度计划，也叫项目进度网络图。

三种进度计划及其关系

进度数据

项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素，而所需的其他数据因应用领域的不同而不同。经常可用作支持细节的信息包括：

1. 按时段列的资源需求，往往以资源直方图表示。
2. 备选的进度计划，如最好情况或最坏情况下的进度计划、经资源平衡或未经资源平衡的进度计划、有强制日期或无强制日期的进度计划。
3. 使用的进度储备等。

进度数据还可以包括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等其他相关信息。

项目日历

在项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段(按天或更小的时间单位)与不可用的时间段区分开来。在一个进度模型中，可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划，因为有些活动需要不同的工作时段。因此，可能需要对项目日历进行更新。

变更请求

修改项目范围或项目进度计划之后，可能会对范围基准和/或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

项目管理计划（更新）

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括：

• 进度管理计划：更新进度管理计划，以反映制订和管理进度计划的方式的变更。
• 成本基准：在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。有时成本偏差太过严重，以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。

项目文件（更新）

可在制订进度计划过程更新的项目文件主要包括：

• 活动属性：更新活动属性以反映在制定进度计划过程中所产生的对资源需求和其他相关内容的修改。
• 假设日志：可能需要更新假设日志，以反映创建进度模型时发现的有关持续时间、资源使用、排序或其他信息的假设条件的变更。
• 持续时间估算：资源的数量和可用性以及活动依赖关系可能会引起持续时间估算的变更。如果资源平衡分析改变了资源需求，就可能需要对持续时间估算做出相应的更新。
• 经验教训登记册：在更新经验教训登记册时，可以增加能够有效和高效制定进度模型的技术。
• 资源需求：资源平衡可能对所需资源类型与数量的初步估算产生显著影响。如果资源平衡分析改变了资源需求，就需要对资源需求做出相应的更新。
• 风险登记册：可能需要更新风险登记册，以反映进度假设条件所隐含的机会或威胁。

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