第一章 引论
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项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作
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项目宣告结束的几个情况(收尾过程组)：
- 达成项目目标
- 不会或不能达成目标(计划失败)
- 资金耗尽或无可分配给项目的资金
- 项目需求不复存在
- 无法获得所需人力或物力资源
- 出于法律或便利原因而终止项目
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项目集和项目组合的区别：
- 项目集和项目管理的重点在于以"正确"的方式开展项目集和项目
- 项目组合管理则注重于开展"正确"的项目集和项目
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项目集管理注重项目与项目以及项目与项目集之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。
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项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。
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开发生命周期
- 预测型生命周期(常见的典型的IT开发用的瀑布流模型)。
- 适应型生命周期(适用于大量变更，相关方持续参与的项目)。
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五大项目管理过程组
- 启动过程组
- 规划过程组
- 执行过程组
- 监控过程组
- 收尾过程组
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项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护
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项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
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在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策。(项目值不值得做)
第二章 项目运行环境
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事业环境因素：事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
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组织内部的事业环境因素
- 组织文化、结构和治理。
- 设施和资源的地理分布。
- 基础设施。
- 信息技术软件。如：配置管理系统
- 资源可用性。
- 员工能力。
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组织外部的事业环境因素
- 市场条件
- 社会和文化影响与问题
- 法律限制
- 商业数据库
- 学术研究
- 政府或行业标准
- 财务考虑因素
- 物理环境要素
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项目经理默认在弱矩阵中工作
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PMO(项目管理办公室)的主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持
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内事不决问PMO，外事不决问发起人
第三章项目经理的角色
- 项目经理要发挥主观能动性
第四章项目整合管理
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项目裁剪考虑要素
- 项目生命周期
- 开发生命周期
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项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
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项目启动着或发起人应该有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
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经批准的商业论证或类似文件是最常用于制定项目章程的商业文件。
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据商业论证决定项目的期望结果是否值得所需投资。
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商业论证会包含商业需求和成本效益分析。
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项目章程：
- 可测量的项目目标和相关的成功标准。
- 高层级需求
- 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
- 整体项目风险
- 总体里程碑进度计划
- 项目退出标准
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在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式流程。但是一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新。
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项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。
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范围基准，经过批准的范围说明书、工作分解结构和相应的WBS词典。
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进度基准，经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较 的依据。
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成本基准，控制账户+应急储备。
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问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件。
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变更请求：
- 纠正措施
- 预防措施
- 缺陷补救
- 更新
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经验教训登记册在项目早期创建，在整个项目期间，不断更新。
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在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。
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实施整体变更控制过程贯穿始终，项目经理对此承担最终责任。
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在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。
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尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理或配置管理系统中。
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由变更控制委员会(CCB)来开展实施整体变更控制过程。
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CCB负责审查，批准，否决项目变更。
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应该明确规定变更控制委员会的角色和职责，并经相关方一致同意后，记录在变更管理计划中。
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批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。
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在变更的请求日志中记录所有变更请求的处理情况。
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如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。
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项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及谁来签署项目结束。
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将在整个项目期间获得的经验教训和知识归入经验教训知识库，供未来项目使用。
项目范围管理
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产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。
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项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
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发起人和客户代表应该持续参与项目，随同可交付成果的创建提供反馈意见，并确保产品未完项反映他们的当前需求。
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经过批准的项目范围说明书、工作分解结构和相应的WBS词典构成项目范围基准。
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名义小组，通过投票排列最有用的创意，加强版的头脑风暴。
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引导研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异。
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原型法支持渐进明细的理念。
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需求跟踪矩阵：把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。
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项目范围说明书：代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。
- 产品范围描述
- 可交付成果
- 验收标准
- 项目的除外责任
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WBS最底层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。
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分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
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以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层。
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以主要可交付成果作为分解的第二层。
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WBS的工具是分解，其中有滚动式规划，还有一处在定义活动。
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确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。
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符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。
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未经控制的产品或项目范围的扩大被称为范围蔓延。
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如果验收未通过，则需要增加验收环节。
项目进度管理
- 定义活动：滚动式规划是一种迭代式的规划技术，既详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
- 紧前关系绘图法：用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
- PDM包含四种关系：完成到开始，完成到完成，开始到开始，开始到完成。
- 强制依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，强制性依赖关系往往与客观限制有关。
- 选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动顺序的要求来创建，
- 外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。
- 内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系。
- 随着数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性和质量也会越来越高。
- 估算持续时间要考虑的因素：员工激励，其中包括"学生综合症"(拖延症)和帕金森定律。
- 资源日历规定在项目期间特定的项目资源何时可用及可用多久。
- 类比估算是在一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
- 在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。
- 参数估算利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算。
- 自下而上估算，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到的项目估算。
- 应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险。
- 管理储备是为控制管理的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围不可预见的工作。
- 依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
- 进度网络分析包括了关键路径法、资源优化技术和建模技术。
- 关键路径法在不考虑任何资源限制的情况下进行的。
- 在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间或进度灵活性。
- 自由浮动时间就是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。
- 如果共享资源或关键资源只在特定的时间可用，数量有限，或被过度分配需要进行资源平衡，可能导致贯穿项目进度计划的关键路径发生变化。
- 资源平滑，使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
- 假设情景分析，如果X出现，情况会怎么样。
- 进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。
- 赶工：通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，可能导致风险，成本的增加。
- 快速跟进：一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行展开，会增加质量风险。
- 里程碑图：仅标识出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
项目成本管理
- 项目成本管理重点关注完成项目活动所需的资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
- 成本估算在启动阶段得到粗略量级估算：其区间为-25%-75%之间，之后确定性估算的区间可缩小至-5%到10%。
- 成本估算应覆盖项目所使用的全部资源，包括(但不限于)直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术，以及一些特俗的成本种类，如融资成本、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备。
- 项目预算包括批准用于项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
- 当动用的管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
- 成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备
- BAC,EV,PV,AC,SV,CV,SPI,CPI,ETC,TCPI,EAC等一系列计算公式和概念。
- 储备分析，在控制成本-中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。
- 质量是指一些列内在特性满足要求的程度。
- 等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。
- 失败成本通常分为内部(项目团队发现的)和外部(客户发现的)两类。
- 标杆对照来识别最佳实践，形成改进意见。
- 成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。
- 质量管理计划描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。应该在项目早期就i对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的。
- 质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合测量指标成都。
- 管理质量的工作属于质量成本框架的一致性工作。
- 谈过程，应管理质量，问工具，质量审计。
- 管理质量被认为是所有人的共同职责。
- 因果图，又被称为“鱼骨图”、"why-why分析图"、"石川图"。
- 审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。
- 质量审计可事先安排，也可随机安排。
- 检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。
- 控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否可预测的绩效。
- 连续七个点在控制线同一侧或者一个点在控制线以外视为失控。
项目资源管理
- 团队资源管理相对于实物资源管理，对项目经理提出了不同的技能和能力要求。
- 团队成员参与规划阶段，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。
- 责任分配矩阵显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目成员之间的关系。
- 矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个负责人，从而避免最终负责人或工作职权不清。
- 资源管理计划提供了关于如何分类，分配、管理和释放项目资源的指南。
- 一旦发现成员的能留与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围。
- 团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。
- 团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。
- 所有项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则。
- 内部资源由职能经理或资源经理负责获取(分配),外部资源则是通过采购过程获得。
- 如制约因素而无法获得所需团队资源，项目经理或项目团队可能不得不使用也许能力和成本不同的替代资源。
- 职能经理，确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责。
- 预分派：在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；项目取决于特定人员的专有技能；指定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。
- 在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。沟通来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异，以及共享成功喜悦。
- 团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。
- 项目团队建设分五个阶段：
- 形成阶段：互相认识，了解项目情况，正式角色与职责。
- 震荡阶段：不同观点和意见。
- 规范阶段：开始协同工作，学习互相信任。
- 成熟阶段：组织有序。
- 解散阶段： 释放人员，解散团队。
- 集中办公室指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一物理地点工作，以增强团队工作能力。能增进沟通和集体感的设施。
- 团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。
- 成功的冲突管理可以提高生产力，改进工作关系。
- 五种常用的冲突解决方法：
- 撤退/回避
- 缓和/包容
- 妥协/调解
- 强迫/命令
- 合作/解决问题
- 项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响相关方的能力，对保证项目成功非常关键。
- 如果管理团队过程中出现变更请求，影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件，如：转派人员，外包部分工作，替换离职人员，需要实施整体变更控制过程。
项目沟通管理
- 项目经理的大多数时间用于与团队成员和其他项目相关方沟通。
- 规划沟通管理，应根据需要在整个项目期间定期开展。
- 确定项目相关方的信息需求(沟通渠道计算)。
- 作为沟通过程的一部分，发送方负责信息的传递，确保信息的清晰性和完整性，并确认信息已被正确理解。
- 沟通方法：
- 互动沟通：在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。
- 推式沟通：向需要接收信息的特定收方发送或发布信息。
- 拉式沟通: 适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。
项目风险管理
- 项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和影响，降低负面风险的概率和影响，从而提高项目成功的可能性。
- 通常借助风险分解结构(RBS)来构建风险类别。
- 影响和概率矩阵：组织可在项目开始前确定优先级排序规则，并将其纳入组织过程资产。
- 鼓励所有项目相关方参与单个项目风险的识别工作。
- 风险登记册记录已识别单个项目风险的详细信息。包括：已识别风险的清单，潜在风险责任人，潜在风险应对措施清单。
- 实施定性风险分析，使用项目风险的发生概率、风险发生时对项目目标的相应影响以及其他因素，来评估已识别单个项目风险的优先级。
- 实施定性风险分析能为规划风险应对过程确定单个项目风险的相对优先级。本过程会为每个风险识别出责任人。
- 风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响。
- 风险评估可以采用访谈或会议的形式，参加者将依照他们对风险登记册中所记录的风险类型的熟悉程度而定。
- 在实施定量风险分析过程中，要使用被定性风险分析过程评估为对项目目标存在重大潜在影响的单个项目风险的信息。
- 敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有潜在重大影响，通常用龙卷风图来表示。
- 用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。
- 威胁应对策略：上报，规避，转移，减轻，接受。
- 机会应对策略： 上报，开拓，分享，提高，接受。
- 储备分析是指在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否任然合理。
- 风险审计是一种审计类型，可用于评估风险管理过程的有效性。
- 风险审查会用于重新评估当前风险，关闭已过时风险，讨论风险发生所引发的问题。
- 风险登记册在不同的风险环节会有不同的更新。
项目采购管理
- 因应用领域不同，卖方可以是承包商，供货商，服务提供商或供应商；买方可能为最终产品的所有人、分包商、收购机构、服务需求者或购买方。
- 总价合同：
- 固定总价：需求确定，买方风险低。
- 总价加激励费用
- 总价加经济价格调整：跨度时间长，支付货币不同。
- 成本补偿合同(需求会在合同执行期间发生重大变化)
- 成本加固定费用
- 成本加激励费用
- 成本加奖励费用
- 工料合同:甲方也不知道需要什么。
- 招标文件：信息邀请书，报价邀请书，建议邀请书。
- 买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方作出准确、完整的应答，还要便于买方对卖方应答进行评价。
- 采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作计划书，以及所需的合同条款。
- 为每次采购编制工作说明书是招标的一部分。
- 在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议的一部分。
- 投标人会议，目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。
- 有争议的变更称为索赔，谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
- 审计是对采购过程的结构化审查。
- 绩效审查，对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。
项目相关方管理
- 为提高成功的可能性，应该在项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队开始组建之后，尽早开始识别相关方并引导相关方参与。
- 相关方满意度应作为项目目标加以识别和管理。
- 相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息。例如，在组织内的位置、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度，以及对项目信息的兴趣。
- 凸显模型适用于复杂的大型社区，或在相关方社区内部存在复杂的关系网络。凸显模型可用于确定已识别相关方的相对重要性。
- 相关方登记册是识别相关方过程的主要输出，包括身份信息，评估信息，相关方分类。
- 相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。
- 相关方参与水平分为：不了解，抵制，中立，支持，领导。
- 权力利益方格：
- 权力高，利益低：令其满意。
- 权力低，利益低：监督。
- 权力高，利益高：重点管理。
- 权力低，利益低：随时通知。
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