重新定义公司：谷歌是如何运营的
【美】埃里克·施密特（Eric Schmidt）; 乔纳森·罗森伯格（Jonathan Rosenberg）; 艾伦·伊格尔（Alan Eagle）
前言 谷歌是如何运营的
2015-09-11 08:47:35
普拉特先生回答道：“这就是硅谷。我们就是来帮你的。
2015-09-11 08:50:15
只是这一次，我们不用奴隶。
第一章 文化：相信自己的口号
2015-09-11 12:03:01
杰夫及其同事对谷歌的当务之急熟谙于心，
也明白自己可以放手解决任何阻碍谷歌成功的严重问题。
如果他们失败了，没有人会以任何方式斥责他们；如果他们成功了，
也没有人（包括广告团队的成员）会对他们的成绩起嫉妒之心。
2015-09-11 12:50:35
在企业成立之初就认真考虑并且确定你希望的企业文化，
这才是明智之举。
最好的方法就是询问构成企业核心队伍的创意精英，
因为他们不仅了解企业秉承的信条，也与你一样信奉这些信条。
创始人是企业文化的源头，
而创始人为实现大计而物色并信赖的团队，
才是企业文化的最佳体现。所以，你要问一问你的团队：
我们重视什么？我们的信念是什么？我们想要成为什么样的企业？
我们希望企业在实际行动和制定决策时采取什么样的方式？然后，
把他们的回答记录下来。毋庸置疑，
答案中一定包含着创始人的价值理念，
但同时也会掺入不同的视角和经验，为创始人的价值观锦上添花。
多数企业都没能重视这一点，
它们往往在成功之后才意识到记录企业文化的必要性，
因此这项任务就落到了人力资源或公共关系部门肩上。
这些部门的人员大多不属于企业的创始团队，
他们的任务只是编纂出一份凸显企业精髓的使命宣言。
他们写就的宣言中，往往堆砌着“顾客满意”、“股东权益最大化”
以及“富有创新精神的员工”等陈词滥调。而一家企业是否成功，
要看员工是否信服使命宣言中的说辞。
2015-09-11 12:53:47
通用电气公司的前首席执行官杰克·韦尔奇在《赢》一书中写道的：
“如果你不能时常传达你的目标，不能通过奖励巩固你的目标，
那么，你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。”
2015-09-11 19:15:38
已故的卡内基–梅隆大学教授兰迪·鲍许在他著名的“最后的演讲”
中，
用照片为大家展示了他童年时在卧室墙壁上手写的满满一墙的公式。
注:
这世界总是有一些奇妙的联系
2015-09-15 22:50:21
我们所说的职场中的“河马”，指的是“高薪人士的意见”。
从本质上来讲，薪金的高低与决策能力完全无关，
而只有在决策人使用个人经验作为有力凭据时，
我们才能说经验的多寡对决策有所影响。但遗憾的是，
在多数企业中，个人经验就是最有力的论点。
注:
河马的英文为hippo ，而“高薪人士的意见”的英文则是highest-paid person's opinion 。也就是说，这个英文首字母简写与hippo （河马）是一样的。——译者注
2015-09-11 19:19:32
如果把“河马”的声音屏蔽掉，有价值的观点就会受到重视。
我们的同事肖娜·布朗说这是一种“提议不问出处”的做法。
这句话听起来很简单，但实则不然。“河马”一言九鼎，
主导着公司，
而勇敢的创意精英们则冒着被河马踩死的风险捍卫质量和业绩，
只有河马与创意精英平等参与，才能打造出任人唯贤的环境。
2015-09-11 19:23:18
你不仅需要对你的团队抱有信任，也必须有足够的自信，这样，
你才能给员工自由，让他们自己去寻找更好的答案。
谢尔盖并不介意将控制权拱手让给斯里达尔，因为他知道，
之所以聘用斯里达尔，
就是因为斯里达尔的很多构想都比他自己的想法更好。作为“河马”
，谢尔盖的任务就是在自己的构想有所欠缺时把机会让给别人。
但在这件事中，斯里达尔必须大胆说出自己的观点，不能只是旁观。
要营造任人唯贤的环境，我们必须创造一种强调“质疑”的文化。
如果员工对某个问题存在疑义，就必须把自己的顾虑提出来。
如果因为员工三缄其口而让不尽如人意的构想占了上风，
那么这些员工也难辞其咎。
2015-09-11 19:25:22
虽然人人都声称希望通过扁平式结构拉近与上层之间的距离，
但实际上，多数人仍然从心底希望等级制度延续下去。
而创意精英们却不然，他们之所以渴望扁平的企业结构，
并不是因为他们想与上层平起平坐，而是因为他们希望多干实事，
因此需要加深与决策者之间的沟通。
2015-09-15 13:07:41
如果你的员工都是创意精英，那么你就应该容忍这种混乱。实际上，
创意精英们会将棘手的任务看作大显身手的机会，
而并不会因此不知从何下手。
2015-09-11 19:29:58
一条至关重要的组织原则是：找出最有影响力的人物，
组织就以此人为中心。不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺，
而要看他的表现和热情。
2015-09-15 22:57:37
苹果公司前人力资源主管黛比·碧昂多利洛的话：“
你的头衔可以让你成为管理者，但让你成为领导者的，是你的员工。
”
2015-09-15 22:59:58
这是许多政府部门的网站常犯的错误。（电视机遥控器也难辞其咎。
要不然，我们真不知道遥控器的设计为什么这么恼人。认真地想想，
遥控器上的静音键为什么又小又难找，
但点播键不仅大而且颜色还很醒目？原因就是，
点播业务的负责人有必须完成的指标，
但谁也没法从广告静音上赚到钱。）
一款产品的设计绝不应该带有企业组织结构的痕迹。
打开iPhone手机的包装盒，
你能推测出苹果公司的大权掌握在谁手里吗？当然能。
苹果公司地位最高的人就是你们这些消费者，而不是负责软件、
制造、零售、硬件、应用程序的主管，也不是签署支票的头头儿。
所有的产品都应如此。
一旦找出了最有影响力的人，就应当赋予他们重任。
把担子交到你最出色的员工手里时，你要相信他们会乐于承担，
达到极限时他们会如实告诉你。有句话说得好：要把事情办好，
就把任务交给忙人吧。
2015-09-11 19:34:41
想要辨别恶棍，我们还有其他依据。
你会对同事的成功产生嫉妒之心吗？如果答案是肯定的，
你就是个恶棍了。你会抢占属于同事的功劳吗？
你会推荐消费者购买不需要或对他无益的产品吗？
如果你的午餐加热时把公司的微波炉弄脏了，
你会不会不收拾就扬长而去？你会不会在大堂的墙壁上乱涂乱画？
如果答案是肯定的，那么你就是恶棍了。
一家企业的品格是所有成员品格的总和，
因此如果你想打造一家高品格的企业，就必须要求员工也有高品格。
你不能给恶棍留任何钻空子的机会。“一日为恶，终身为恶”，
这是我的个人经验。（正如管理大师汤姆·彼得斯所说的：“
所谓的‘小恶’是不存在的。”）
2015-09-11 19:39:42
面对这种特殊时期，作为领导者，你需要给员工以自由和责任。
不要强迫他们加班加点，也无须规劝他们早些回家陪伴家人。
你只需让员工知道他们需要对自己的工作负全责，这样，
他们就会全力以赴地确保完成工作。给他们足够的空间和自由，
让他们自己做主。
2015-09-12 00:05:32
在给出否定答案时，企业往往会精心设计出层层障碍，
通过烦冗的程序、层层的审批还有一场场的讨论会，用“冷暴力”
的方式说“不”。“不”对于创意精英而言犹如当头一棒，
这表明企业已然失去成立之初的活力，披上了过于形式化的外衣。
在遭遇一次次“不”的重重打击后，创意精英们便不再多费口舌，
开始盘算另谋高就了。
为了避免这种情况发生，我们应该营造一种乐于说“好”
的企业文化。成长中的企业会出现混乱，
而管理者大多会试图通过设置更多流程来加以控制。
其中一些流程的确有助于企业的前进，但即便如此，
不到必要时请不要轻易尝试。
添加流程或增设门槛的前提条件一定要严格，
如果不是出于能够让人百般信服的业务上的考量，
就不要增设这些障碍。
2015-09-12 00:07:48
一家初创的伟大企业、一个炙手可热的项目或者一份好工作，
都应该充满乐趣。如果你忙得焦头烂额，却没收获快乐，
那就有问题了。对未来成功的憧憬会令人振奋，
但更多的乐趣却来自同事间的欢声笑语、幽默调侃。
2015-09-12 00:17:08
在迎战敌军的时候，以色列坦克指挥官们并不会大喊“冲啊！”，
而是会用“Ah’cha’rye”来动员自己的部队。
这句话是希伯来语，翻译过来就是“跟我来”的意思。
任何有志于做创意精英领导者的人，都需要拥有这样的态度。
第二章 战略：你的计划是错误的
2015-09-12 00:40:56
时至今日，科斯的理论体系仍然适用，
但它带来的结果却与20世纪不可同日而语。现在，
企业不再对封闭式的体系进行最大限度的扩展，
而是将越来越多的业务外包出去，
与更多且更多样化的合作伙伴建立网络。为什么会这样？唐·
塔普斯科特在《维基经济学》一书中说得好：“互联网的出现，
使交易成本急剧下滑。现在我们应该把科斯法则倒过来：
如果企业内部交易的成本不再高于外部交易的成本，
企业将倾向于缩小。”多数企业采取这种方式，
纯粹是为了方便运营和降低成本：
通过将工作外包给劳动力较为廉价的市场，企业可以削减成本。
但是，这些企业忽视了重要的一点：在互联网时代，
创建网络不仅仅是为了降低成本和方便运营，
更是为了从根本上提高产品质量。
许多企业建立网络是为了削减成本，
很少有企业是为了转变产品模式或商业模式。
对于各行各业的现有企业而言，这样做可谓错失了一个巨大的良机，
也为新竞争者提供了参与竞争的绝好机会。
2015-09-12 00:39:47
推特不仅是一家高科技公司，也是一家出版发行公司。
Airbnb是一个旅游住宿平台，
打车应用程序Uber则提供个人交通服务。
23andMe既是互动平台，也是一家消费者服务企业。
在收取一定费用后，这家公司会为用户提供个人基因信息；
如果收集的基因信息足够多，
那么公司便能够创建一个强大的数据平台。比如，
制药公司可以利用23andMe的数据寻找新试验的参与者，
并将新的数据补充给23andMe。
类似的例子不一而足：Square提供小企业支付服务，
耐克通过健身腕带涉足健身，Kickstarter经营众筹，
MyFitnessPal是减肥平台，Net.
ix提供在线影片租赁，Spotify是音乐平台。
这些企业将既有的科技因素以创新的方式结合在一起，
对企业模式进行了全新的思考。
他们创建了可供消费者与合作伙伴互动的平台，
并利用这些平台打造与众不同的产品和服务。
这样的模式在包括旅游、汽车、服饰、酒店、
餐饮以及零售等行业都适用，随着用户量的提升，
任何行业的产品都有提升的机会。
2015-09-12 00:58:26
就像尼采在《查拉图斯特拉如是说》一书中所写的一样：“
必须以你的敌人为傲，这样，敌人的成功就能变成你自己的成功。”
为你的竞争对手骄傲吧，但不要追随他们。
第三章 人才：招聘是你最重要的工作
2015-09-12 01:09:07
“羊群效应”其实是一把双刃剑：
虽然A级人才大多会招聘A级人才，
但B级人才却不仅会招聘B级人才，还会招来C级和D级人才。
所以，如果你在标准上打折扣，或是掉以轻心招聘了B级人才，
那么很快你的企业中就会出现B级、C级甚至D级员工。
2015-09-12 01:08:39
乔纳森的办公桌上曾放着一摞由他招入公司的人的简历，
在即将要谈妥一位应聘者的时候，他会把这些简历递给对方，
让对方对自己将要加入的团队有个了解。
乔纳森并没有从所有雇用的员工中挑出佼佼者的简历装点门面，
而是把他团队的所有简历全部交出。因此，
应该从一开始就设置较高的招聘标准，这样才能吸引高水平人才。
2015-09-12 01:10:19
失败往往是不可避免的（正因为此，谷歌才如此看好擅长运动的人。
因为运动能教人如何从失败中重新站起来，
或至少提供了许多这种锻炼人的机会）。
2015-09-12 01:12:57
雷·克兹维尔曾说过：“信息技术正在呈指数级发展……
但人们对未来的直觉并不呈指数级跟进，而是线性的。”
2015-09-12 01:13:52
心理学家卡罗尔·德韦克用另一种方式来形容这种人，她说，
这种人拥有所谓的“成长型思维模式”。如果你觉得你已经定型，
那么无论环境如何，你都会一次又一次地重蹈覆辙。
但如果你拥有成长型思维模式，你就会相信，经过努力，
你的个性是能够培养和改变的。你能够改变自己，也能够适应环境；
实际上，在不得已的情况下，你反而能更好、
更自如地做出改变和适应。德韦克做过的实验表明，
思维模式可以引发一系列的想法和行为：
如果你觉得自己的能力是固定不变的，
你就会为自己设定德韦克所谓的“操作性目标”，
以保持自己的形象。如果你的思维模式是成长型的，
你就会为自己拟定“学习目标”，这些目标会鼓励你勇于挑战，
而不会因提出愚蠢问题或给出错误答案而惴惴不安。
之所以不因此而担忧，是因为你是好学的动物，而从长远来看，
这有助于你积累更多的知识、攀登更高的山峰。
2015-09-12 01:14:34
偏重专业而忽视智慧的做法完全是本末倒置，
在高科技行业更是如此。
世界上每个行业以及每项事业的发展瞬息万变，
你正在为之物色人员的职位自然也会变化。
昨日的微件明日就会过时，在这种变动的背景下，
雇用专家会留下隐患。本来被视为优势的专业知识和技能，
会让专家在解决问题的过程中带有偏见，
也会让他们难以接受由新洞见支持的创新解决方案。
而聪明的通才不存在偏见，
因此能够自如地审视各种各样的解决方案，
并从中筛选出最好的对策。
2015-09-12 01:16:08
在把学习型动物招入公司之后，请让他们继续学习！
为每位员工创造不断学习新东西的机会，
即便是不能为公司带来直接利益的技能和经验也要让他们接触，
然后，鼓励他们把所学的东西付诸实践。
真正的学习型动物乐意利用各种培训和机遇来充实自己，因此，
这样的要求对他们而言并不苛刻。
但对于那些不喜欢尝试的人就要多加注意了：或许，
他们并不是你认为的学习型动物。
2015-09-12 01:19:02
想象一下，
你要与一位同事一起在机场里因飞机延误而待上整整6个小时。
你能与他开心聊天打发时间吗？你会享受这段时光，
还是没过多久就从你的手提行李中翻出平板电脑，
拿查阅收件箱或浏览新闻当挡箭牌，
避免和旁边这个无聊的人再有任何交谈机会呢？
2015-09-12 01:19:39
“如果你不想和某人在凌晨3点的洗手间外偶遇，
那就不要把这个人招进来，
要不你一整夜都要守在办公室不敢出来了。”
2015-09-12 01:36:45
要想避免目光短浅，听到各不相同的观点（即观点多样性）
是你最好的法宝。
2015-09-12 01:38:03
优秀人才的行为举止往往不拘一格。在准备面试时，
请务必在进门前把你的偏见抛到一边，集中注意力，
看看应聘者是否拥有成功和超越所必备的激情、智慧以及个性吧。
2015-09-12 01:42:17
当然，我们也有搞砸的时候。萨拉尔·
卡曼加曾对我们一位年轻的市场专员印象深刻，
想把他调到助理产品经理项目里。不巧的是，
这个项目只接收有计算机科学学位的人，
因此这位市场专员并不符合条件。萨拉尔据理力争，
说这位年轻人是自学成才的程序员，还拥有“
与工程师密切合作及与物流相关的经验”，
但包括乔纳森在内的几位说了算的高管仍然坚持己见，
他们不愿把光圈调大，否决了为这位年轻人调职的请求。
这位名叫凯文·希斯特罗姆的市场专员最终选择离开谷歌，
与他人共同成立了一家名叫Instagram的公司，
之后又以10亿美元的价格卖给了脸谱网。凯文，好样的！
2015-09-12 01:46:53
招聘官管理招聘流程，但人人都应参与到招聘工作中来。
2015-09-12 01:49:29
首先要做些研究，对应聘者的身份和业绩加以了解。
浏览应聘者的简历，看看这个人之前做过什么工作，
然后用谷歌搜索引擎搜集有关应聘者及其业绩的相关信息。这么做，
并不是为了搜出应聘者在狂欢节上的醉酒照，
而是要对此人形成一个印象，看看他到底是不是个有趣的人。
接下来，把搜集到的有关应聘者以往业绩的信息运用在面试过程中，
加深你对此人的了解。
必须要用富有挑战性的问题来调动应聘者的积极性：
你上一次经手的项目遇到了什么样的阻力？（或为什么能够成功？）
你需要识别出你对面的人到底是“鸡蛋”还是“石头”，
是弄潮儿还是应声虫。
你的目标不是要进行一次礼貌的谈话，而是找到此人的局限，
即便如此，面试过程也不应太过紧张。最理想的面试过程，
就像友人之间的知性对话（比如“你现在在读哪些书？”）。
你的问题应该深刻而广泛，问题的答案应是开放的（
以此来试探出应聘者的思维模式），且要留出反驳的余地（这样，
你就可以看看应聘者是如何捍卫和维护自己的观点的）。
让不同的应聘者回答同样的问题不失为一种好方法，这样，
你就可以对他们的答案有总体的把握了。
2015-09-13 10:00:47
但这并不是说你应该大手笔地给新入职的员工高薪。实际上，
你的薪酬曲线的起点应当放低一些。吸引创意精英的因素，
不应只限于金钱，还应有大展身手的机会、并肩共事的同事、
肩上的责任和享有的机遇、激发灵感的企业文化和价值观，当然了，
或许还有免费的美食以及办公桌旁悠闲蹲坐的狗狗。（
谷歌的一位资深工程师曾经提出想把他的雪貂带到办公室来。
公司同意后，他从未在薪水上跟我们讨价还价过。）
一旦这些创意精英成为你的员工、开始投入工作后，
你就应该视其表现给予相应的薪酬。员工产生的影响越大，
收获的薪水就应该越高。
2015-09-13 10:02:05
但是在互联网时代，产品质量才是王道，因此，
最高的报酬理应属于那些与卓越产品和伟大创意关系最密切的人。
也就是说，那些身处低位却对突破性产品或功能有所贡献的人，
理应获得满意的回报。无论头衔和地位如何，
那些旷世奇才就是应该得到超出常规的回报。
在这里我们最为看重的，是人才带来的影响。
注:
在平均主义薪酬分配制度下，
对工作的贡献参差不齐的员工拿到的薪酬却大同小异。
在我们两位作者以及经济学家们看来，这种制度着实令人费解。
如此缺乏延展性的薪酬级别划分，
不正是在鼓励好逸恶劳的行为而打击了高效员工的积极性吗？ For an academicdiscussion of this question, see George P. Baker, Michael C. Jensen, andKevin J. Murphy, “Compensation and Incentives: Practice vs. Theory”(Journal of Finance, July 1988). 有一种解释认为，过于多样的薪酬不仅不利于鼓舞团队的士气，
也会造成团队效率的降低。See, for example,David I. Levine, “Cohesiveness, Productivity, and Wage Dispersion”( Journal of Economic Behavior and Organization, Volume 15, Number 2,March 1991). 但我们认为，这个妥协是值得去做的：从我们个人的经验来看，
高效员工的高绩效带来的优势，
要比大家因所谓的不公平对待而起的不满造成的弊端更大。
多数人都会为同事们的成绩而感到高兴，
同时也会鞭策自己努力做出成绩，赢取类似的高薪。
2015-09-13 10:02:35
想要留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，
而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。
2015-09-13 10:04:27
但是，要想让员工全情投入、避免人才流失，
只靠有趣的任务是不够的，
你还需要确保最有价值的员工的利益不受企业条条框框的制约。
2015-09-13 10:07:08
聆听驱使他们离职的理由，看看能不能找一种方式，
在挽留他们的同时帮他们充满能量。在此之后，
如果他们愿意继续与你进行探讨，
就帮他们制订一个如何才能在公司得到发展的职业规划。
这不仅能表现出你对公司利益的重视，
更能彰显出你对这些员工个人利益的关心。
2015-09-13 10:07:47
如果他们给出的答案不充分，他们很显然还没做好离职的准备。
在这种情况下，我们通常会建议他们先留下来，
一边继续为公司效力，一边完善自己的构想。我们还会告诉他们，
一旦拿出能够说服我们投资的提案，我们不仅会欣然送行，
还会奉上最美好的祝福（说不定还会递上投资资金呢！）。
对这样的提议，很少有人能拒绝，通过这种方法，
我们挽留的人才不计其数。
2015-09-13 10:09:47
如果你能把业绩最差的10%的员工换成新员工，
这会为企业整体带来改善吗？如果答案是肯定的，
你就需要反思公司的招聘方式，
看看这些低绩效员工是如何进入公司的，
并对这些存在漏洞的环节做出改进。你也可以这样自我检测：
你的团队里有没有即便告知你想要离职，你也不想努力挽留的人呢？
如果团队里有你想要放手的员工，也许你就应该让他们走。
2015-09-13 10:10:08
“解雇他们就行了”这句话，
只是那些不愿在人才招聘上下功夫的人用来规避责任的借口。
2015-09-13 10:10:52
谷歌招聘之行为准则
雇用那些比你更聪明、更有见识的人。
不要雇用那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。
雇用那些能对产品和文化带来价值的人。
不要雇用那些无法为产品和文化带来积极影响的人。
雇用那些做实事的人。
不要雇用那些只想不做的人。
雇用那些满腔热情、自动自发的人。
不要雇用那些只想混口饭吃的人。
雇用那些能启发别人且善于与人相处的人。
不要雇用那些偏爱自己单干的人。
雇用那些能随着团队和企业一同成长发展的人。
不要雇用那些枯燥乏味、不具备全面技能的人。
雇用那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人。
不要雇用那些只为工作而活的人。
雇用那些道德高尚、坦诚沟通的人。
不要雇用那些趋炎附势、工于心计的人。
务必雇用优秀的候选人。
宁缺毋滥。
2015-09-13 10:12:26
在商场上，尤其是在高科技领域内，仅仅有高超的技能是不够的，
你至少必须抓住一轮大浪，借力一路到达彼岸。
应届毕业生最看重的往往是公司，然后才考虑职位和行业。但是，
在职业生涯的起点，这样的排序恰恰是本末倒置。在职业生涯中，
许多人往往会换好几次公司，而改变行业却要困难得多，因此，
选择好行业才是重中之重。把行业视为你冲浪的地点，
把公司当成你赶上的海浪。选择海浪最大最棒的地点，
才是你明智的决策。
2015-09-13 10:15:50
无论规模大小，处在哪个领域，业务永远向全球扩展，
但人却天生具有地域性。因此，无论你身在哪里、来自何处，
你都应该抓住一切机会走出去，到不同的地方工作和学习。
第四章 决策：共识的真正含义
2015-09-13 10:20:33
然而，我们收到的许多要求信息屏蔽的链接，
涉及的内容并没有违犯任何明确的书面法规，
这一点真让我们匪夷所思。
其中有的审查只是想要缓和不同政府部门间的争端（比如，
一家机构试图掩盖另一家机构发布的公开声明），
要么就是想平息网上传播的负面信息。
2015-09-13 10:22:55
而在黑客的攻击下，我们所有的成果瞬间遭受了威胁。
埃里克一向认为，打入中国市场不仅是个英明的商业决策，
从道德价值观而言也是正确的选择。
虽然谢尔盖对此一直持有不同意见，但拉里一直与埃里克所见略同。
然而，这次黑客攻击改变了拉里的看法。他告诉埃里克，
眼前发生的蓄意而为的事件，不但毫无停止的迹象，
还有愈演愈烈之势。对于这个推断，埃里克表示赞同，
但他没有想到，谷歌会以自动退出中国市场来作为解决方案。
也就是说，两位创始人现在达成了共识，坚决反对<a href="http://Google.cn" target="_blank" data-saferedirecturl="https://www.google.com/url?q=http://Google.cn&source=gmail&ust=1492440804013000&usg=AFQjCNHMzi-4wZT2YQCkWa7p6o9plyEbUQ">Google.
cn
搜索结果被屏蔽一事。
2015-09-13 10:24:11
原因在于，必须明白，在制定决策的时候，
不能一心只想做出正确的决定。制定决策的方式、
时机和实施决策的具体方法，与决策本身同样重要。
一旦在这些方面有所闪失，你做出的决策很可能也会出现失误。
由于要做的决策不止一个，要不断做出新的决策，
因此一个决策过程的失误很有可能会影响下一个决策的制定。
注:
制定决策的方式，时机和实施决策的具体方法，与决策本身同样重要。
2015-09-13 10:25:50
做出最有利于谷歌的决策并不是工作的全部，还要通过协调，
让公司以最佳方式落实决策。
2015-09-13 10:25:55
这次决策的结果很可能违背了埃里克的意愿，因此，
处理这次危机对他而言很具有挑战性。
注:
违背意愿？超出能力？嗯…有挑战。
2015-09-13 10:29:31
我们不会默默撤出。我们采取的决策无异于最后通牒，
而埃里克对谷歌所面临的状况心知肚明：
谷歌将会坚持与中国官员进行商谈，
以求找到一条既不违背谷歌新订立的公开立场，
又不触犯中国相关规定的解决途径。然而，这只能是死路一条。
谷歌绝不会违背自己的公开立场，
中国政府也坚决不会放弃自己的法律。不出所料，3月，谷歌关闭了<a href="http://Google.cn" target="_blank" data-saferedirecturl="https://www.google.com/url?q=http://Google.cn&source=gmail&ust=1492440804013000&usg=AFQjCNHMzi-4wZT2YQCkWa7p6o9plyEbUQ">
Google.cn
上的搜索引擎。
想在这个页面上进行搜索的访客，会被转到我们在中国香港的网站<a href="http://Google.com.hk" target="_blank" data-saferedirecturl="https://www.google.com/url?q=http://Google.com.hk&source=gmail&ust=1492440804013000&usg=AFQjCNEZat0uIkSS6rO1zvgN3OqPJiSuVw">G
oogle.com.hk
上。从那一刻开始，
谷歌搜索引擎上的搜索结果被中国防火墙屏蔽，
谷歌的网络流量随之骤降。
2015-09-13 10:30:21
美国哲学家兼作家约翰·杜威曾说过：“把问题解释清楚，
就如同问题解决了一半。”
2015-09-13 10:32:35
最了解数据的人，是那些工作在第一线的员工，而往往不是管理层。
作为领导者，我们要注意不要迷失在无法理解的细节中，
而要信赖那些为你工作的人，相信他们会把问题搞明白。
2015-09-13 10:36:19
许多领导者都想达成“人人都同意”的决策，
但他们对于共识的认识，却从本质上出了偏差。请注意，“共识”
这个词并没有“一致同意”的意思，也就是说，“共识”
并不是指人人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利的决策，
并围绕决策共同努力。
2015-09-13 10:36:57
要想达成最有利于公司的决策，就需要有异议存在。
人们必须在开放的环境里阐述自己的观点并相互辩驳，
因为如果不把所有观点都开诚布公地逐一讨论，
那么大家只会表里不一地点头称是，
一离开会议室便会把自己的表态抛至脑后。这样一来，
你其实并没有得到大家的支持。因此，要想达成真正的共识，
意见的分歧不可少。如果你是负责人，那么请注意，
不要在会议一开始就申明自己的立场。你的任务，
是抛开大家的职位差异，鼓励每个人发表自己的观点。
如果领导者在这时明确表态，那么大家就难以各抒己见了。
2015-09-13 10:39:00
如果你招人有方，那好消息是：如果各个级别之间有意见分歧，
那就说明你的人员在动脑子思考。
以资历最深的管理者为首的创意精英通常会把自己看作企业的主人，
而不只是自己特定领域的负责人。因此，
即便是对于那些超出自己所管范围的事宜，
他们也应该能给出可贵的见解。你应当鼓励这种做法，
因为这不仅能在团队间建立牢固的纽带，
也能为最终做出的决策提供更有力的支持。
2015-09-13 10:39:22
抑或，他们当真无话可说，如果真是这样，
那他们压根儿就不该来参加会议。
2015-09-13 10:41:54
寻找解决方法是最终目的：最好的决策应该是正确的决策，
而不是竭力争取大家一致同意而找出的最低标准，
也未必是领导人自己的决策。就如约翰·伍登教授所说：“
积极寻找最佳途径，而不要一味坚持自己的意愿。”
2015-09-13 15:52:17
因而，决策者的职责就是准确地拿捏时机。
把乐于行动的劲头拿出来，中止没有意义的讨论和分析，
让团队行动起来，为实施决策而团结一心。但要注意，
不要成为紧迫感的奴隶。在最后一刻来临之前，都要保持灵活变通。
2015-09-13 16:25:20
不要放弃，比尔恳切地说：“咬紧牙关，
说不定你还能从中有所收获呢。”
第五章 沟通：当最牛的路由器
2015-09-13 16:26:57
许多商业人士之所以能升至管理者位置，“
靠的并不是他们所表现出的团队合作精神，
而是因为他们深谙与同事们的竞争之道。而这样的风气，
只会助长人们对信息的霸占”
2015-09-13 16:33:11
谷歌的OKR（objectives and key results，目标与关键成果）
考核制度也是信息透明的一个很好的例证。
这个指标是由每个人的目标（也就是需要达成的战略目标）
以及关键成果（用以衡量达成目标的进度）构成的。每个季度，
每位员工都需要更新自己的OKR，并在公司内发布，
好让大家快速了解彼此的工作重点。
如果你结识了一个谷歌人并想了解其具体工作，
只需登录Moma内部网看看他的OKR。这样，
你不仅可以了解他的头衔和具体职务，
更能通过其自我描述来审视其工作内容以及他关注什么。
想弄清这个人背后的驱动力是什么，这是最快的途径。
毋庸赘言，这个制度的施行需要从高层做起。在谷歌，
拉里和在他之前担任首席执行官的埃里克一样，
每个季度都会发布他自己的OKR，并会召开全公司会议加以讨论。
各产品和业务负责人都会上台逐一讨论自己的OKR及其对自己团队
的意义，并依据自己上一季度的OKR指标为本季度的表现打分。
这并不是在做表面文章，因为这些指标都是实实在在的，
是各产品负责人在每个季度开始的时候经过缜密分析制定的。
高管们会对自己的失误以及失误背后的原因坦率剖析，
每个人上一季度的指标往往都会标满红黄两色标记。（
在你的企业里，
高管们能够在每个季度勇敢站出来与大家探讨他们没能达成的远大目
标吗？）会议之后，当人们纷纷回去设定属于自己的OKR指标时，
早已对公司这一季度的工作重点了然于胸。这样，
即便企业正在飞速扩张，各个团队之间也能保持协作。
2015-09-13 22:44:36
TGIF大会也是一个很好的例子。
这个全员参加的每周会议由拉里和谢尔盖主持，
且每次都设有一个毫不设限的问答环节。但随着公司的发展，
这个环节越来越难以组织，因此我们设立了一个叫作“多莉”（
Dory）的机制。任何不能（或不愿）
当面提问的人都可以把问题发给“多莉”（这个名字来自《
海底总动员》里那条记忆力有问题的鱼，但是就像健忘的多莉一样，
我们也忘了为何取这个名字了）。问题发出后，
其他人可以投票表决这个问题是好是坏。问题得到的好评越多，
排名就越靠前，越是难以回答的问题，通常也会收到越多好评。
在TGIF大会上，“多莉”问题列表会被公布在大屏幕上，
因此拉里和谢尔盖在浏览这些问题时，
不能只把那些想要回答的问题单独挑出来。无论问题尖锐与否，
他们都得把列出的问题从头至尾逐一回答。有了“多莉”，
任何人都可以把最尖锐的问题直接抛给首席执行官和他的团队，
而众人把关的形式则可以最大限度地减少无聊问题。其实，
我们对不满意的答复的评判方法非常简单：
TGIF大会的与会人每人都有一红一绿两块牌子，
如果觉得问题回答得有所保留，只要挥舞红色的牌子就行了。
埃里克为我们这种公开透明的方式取名为“爬升—报告—遵从”
模式。飞行员明白，在遇到危险时，
需要采取的第一步措施便是爬升，也就是让自己脱离险境。
下一步措施是报告，也就是联络塔台，
报告你出了什么问题以及出问题的原因。最后一步是遵从：
当空中交通管制员告诉你下次该如何改进的时候，你就要听从指挥！
因此，在工作中，如果有人带着坏消息或难题来找你，
这就说明他们正处于“爬升—报告—遵从”模式。
这些人已经花时间对情况进行了分析，为了鼓励他们说出问题，
你应当用心倾听、竭力相助，相信他们下次着陆时会做得更好。
2015-09-13 22:46:46
使用说明书
2015-09-13 22:46:50
接访时间
2015-09-13 22:47:44
因此，作为领导者，你必须习惯于苦口婆心、诲人不倦。
埃里克喜欢说：“祷文不会因重复而失色。”
2015-09-14 08:48:27
要方便跟踪进度。如果你给别人寄了一封关于待办事项的邮件，
且想跟踪任务完成的进度，那就把信抄送给自己，然后添加上“
跟进”标签。这样会方便你查询和跟进那些未完成事项：
你只需把原来的邮件加上“这件事做好了吗？”的新标题，
然后重新发送就行了。
2015-09-14 08:48:40
帮助未来的你更方便地搜索信息。
如果你收到了你认为将来可能派上用场的信息，
那就把信息转发给自己，并附上几个总结信息内容的关键词。
你可以自己想一想：我将来会用什么方式搜索这条信息呢？
你以后搜索的时候，很可能就会用到你现在想到的搜索词条。
2015-09-14 08:50:35
- 工作表现
a. 可以是销售数据
b. 可以是产品交付情况或有关产品的重大进展
c. 可以是消费者的意见或产品质量
d. 可以是预算数目 - 与同事之间的关系（这对企业成员的团结一致非常关键）
a. 产品人员和工程人员的关系
b. 市场人员和产品人员的关系
c. 销售人员和工程人员的关系 - 领导与管理
a. 你有没有对你的人员起到指导和帮助的作用？
b. 你有没有把“害群之马”清除出团队？
c. 你有没有在人才招聘上下功夫？
d. 你能否激励员工做出创举？ - 创新（最佳实践）
a. 你是否一直在进步，是否一直思考着如何才能变得越来越好？
b. 你是否经常对新的技术、
新的产品及新的方案进行思考和评估？
c. 你是否将业界或世界上最顶尖的人或企业作为对比标杆？
2015-09-14 18:32:13
董事会成员应该讨论战略和产品，而不是管理方式和诉讼纠纷（
如果你的董事会成员不是这样，那你就该考虑换人了）。
2015-09-14 18:33:24
当核心业务衰退而必须进行艰难但必要的讨论时，
无论是琐碎的日常工作还是重大的董事会议题，
都成了转移注意力的好借口。董事会本应在战略上发挥重要作用，
但如果任由会议被管理事宜牵着鼻子走，
那么就无法促成有趣的交谈和得出宝贵的洞见。
2015-09-14 18:34:23
如果要建立有效的合作关系，就必须把你的道德评判搁置起来。
2015-09-14 18:36:11
如果想要同记者进行深度交谈，就必须锻炼自己，
就算写出的报道中有对你不利的评论也要泰然处之。
如果你没有受到负面评论，或许你与记者的交谈就没有聊到点儿上。
2015-09-14 18:36:30
你可以借用我们传播部同事埃伦·韦斯特告诫她的团队的话：“
要做一个有思想的领导者，你就必须有自己的思想。”
2015-09-15 23:20:27
赛车手马里奥·安德雷蒂说过：“如果万事都看似尽在掌握，
那只能说明你的速度不够快。”）
企业不应被条条框框束缚，因此，混乱的状态是最合理的。
当你处于混乱之中的时候，要想把事情做成，
唯一的途径就是靠建立关系。你应当不吝啬时间地去了解他人、
关心他人，把他们的爱人和孩子的名字以及重要的家庭问题（
这些你都可以轻松在通讯录里备注）等细节都记下来。
2015-09-14 18:37:49
该赞美的时候，不要吝啬。
第六章 创新：缔造原始的混沌
2015-09-14 18:41:10
史蒂夫·乔布斯清晰地预见了这一前景。作为改变世界的创意精英，
乔布斯无人能及。他集深厚的专业知识、
艺术创意禀赋和经济头脑于一身，
创造出让人们欲罢不能的电脑产品。
在满是书呆子和商人却稀缺艺术家的科技行业中融入美与科学的人，
也是乔布斯。通过与乔布斯共同工作的经验以及对他的观察，
我们对创意精英有了很多认识，
是他让我们看到了个人魅力对企业文化的影响，
也让我们看到了文化与成功之间的直接关系。
然而，这场安卓与iOS系统的鏖战给我们的最大启发，
是如何通过两种截然不同的途径实现创新。
这两个平台以及这两家公司都极具新意，
工作方式上也有一些重要的相似之处。
苹果和谷歌都处在产品飞速更新换代的产业之中，
无论是在互联网还是手机电脑行业中，
今天的大热门转眼就会沦为老古董。因此，如果我们不能不断创新，
就要面对落伍的命运。另外，
两家公司都会尽量避开传统的市场调查，
靠自己的能力去揣摩消费者的需求，我们对自己的眼光都信心十足。
除此之外，两家企业都将为消费者创造最佳体验奉为重中之重。
2015-09-14 18:49:41
如果你的能力与乔布斯不相上下，
如果你也拥有常人难以企及的直觉和洞见，
那么你就应该大胆去走他的路。
但如果你仅仅是跟我们一样的普通人，那么在这里，
我们提供了几条别的创新途径供你尝试。
2015-09-14 18:55:58
创新的东西不仅要新颖、出人意料，还要非常实用。
2015-09-15 01:41:53
第一，
这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机
遇。第二，
这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。
我们不希望在已有的做事方法上做改进，而是想另辟蹊径。第三，
将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，
且在不久的将来可以实现。
2015-09-15 01:44:01
乌迪12岁的女儿在看过他在一次工程师全体大会上的发言后，
曾经对他说：“你浪费了几百个工程师的时间，
只为了告诉他们一定要创新。你觉得这样能创新吗？”
这可能是刺激他离职的原因。
2015-09-15 01:45:33
“有创意的人不需要别人来布置任务，而需要有人提供空间。”
换句话说，创意的开发应该是一个有机的过程。一个个想法冒出来，
好似在一片原始混沌之中产生的基因突变一般，
经过漫长而曲折的过程后，终于实现了蜕变。而创意，
就是这个过程的最终目的地。在这条路上，
比较强大的构想不断吸引支持者，势能越来越大，
而欠佳的构想则会被半路淘汰。实现这场进化不能靠特定的路径，
无路可循才是其基本特点。你可以把这个过程看作“
构想的物竞天择”。
2015-09-15 08:43:16
如果你要造一款省1/10汽油的车，只需对现行设计做些改动；
但如果你想造一款每加仑油可以跑500英里的汽车，
那就得从头开始了。仅仅通过思考“我该如何从头开始？”
这个问题，就可以刺激你萌生从未有过的想法。
2015-09-15 08:43:47
赌注下得越大，成功的概率往往也越大，
因为企业无法负担失败的损失。另一方面，
如果你下了一连串较小的赌注，没有一个能威胁到企业的安危，
那么你便有可能以平庸告终。像这样产品繁多却无一出彩的企业，
我们在商界屡见不鲜。
2015-09-15 08:44:45
巨大的挑战和资质过人、精于技术的人才之间存在着一种共生关系，
也就是说，优秀人才能够解决问题，又能从中得到满足。
把巨大的挑战交给不适合的人，就是在制造压力。而选对了人，
你就是在播撒快乐。
2015-09-15 08:50:11
将70/20/10作为我们的资源配置原则，即将70%
的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%
投在全新产品上。
2015-09-15 08:52:24
“创意喜欢限制”
2015-09-15 08:53:00
资源上的稀缺，是激发创意的催化剂。
2015-09-15 08:54:24
没有什么比过度投资更能损害创意的发展，就像建筑大师弗兰克·
劳埃德·赖特所说的：“人类建筑最为辉煌的时期，
就是那些限制最多的时期。”
2015-09-15 09:06:46
无论你想把这20%的时间用在何处，只要不妨碍你的正常工作，
那就没有人能阻止你忙自己的事。
这个制度对那些看管严格的管理者起到了制约平衡的作用，
让人们得以把时间花在工作不允许的地方。这个制度，
实践了史蒂夫·乔布斯那句“要以创意为准则，不要奉等级为圭臬”
的格言。我们发现，如果你能放心地赋予员工自由，
那么他们大多不会把自由时间浪费在“做白日梦”上。
软件工程师不会去写戏剧，他们编的是代码。
2015-09-15 09:07:40
如果你给予员工很大的自由，那么他们自然会变得难以管理，
这是不言自明的。有的时候，倔强的创意精英不达目的不罢休。
何时允许这种行为呢？其实，与所有有关领导和决策的问题一样，
这个问题也没有非黑即白的答案。但不必说，如果员工是正确的，
问题就简单多了。
2015-09-15 09:09:07
然而以上的例子并不是说，如果上级反对员工的建议，
那么员工应当把管理者不开窍又没远见的愚蠢意见抛到九霄云外，
一意孤行。要想让一个好的构想开花结果，
首先应当构建一支肯为这个构想倾力付出的团队。
我们作为管理者可能对你的高见不明就里，
但同事的意见还是值得一听的。我们总是会提醒那些想要用20%
时间做项目的人先造出产品原型，因为原型可以调动众人的兴趣。
想到好点子没有什么难度，而吸引几位同事参与你的项目、
让他们把自己的20%时间投入你的20%中就困难多了。
达尔文的物竞天择法则在这里也是适用的。
2015-09-15 09:10:29
20%时间制最为宝贵的地方不在于由此诞生的新产品或新功能，
而在于人们在做新的尝试时所学到的东西。绝大多数的20%
时间项目都需要人们运用或磨炼日常工作之外的技能，
也常需要他们与在工作上不常打交道的同事相互协作。
即便这些项目很少能够演变为令人眼前一亮的新发明，
却总能产生更多精干的创意精英。
2015-09-15 12:59:31
人们往往会向失败的产品伸出援手，以期转败为胜。
乔纳森在Excite@Home负责产品管理的时候，
公司的门户网站Excite. com上有新闻、房地产、体育、
财经等板块。所有板块都在首页上竞争点击量，
如果哪个板块的点击量出现下滑，
公司管理层便会把板块移到首页上更显眼的位置，以求扭转局势。
喂，财经板块，这个季度你的浏览量有所下滑，
怕是实现不了目标点击量了吧。不过没关系，
我们把你在首页上置顶一下就行了！
这家公司虽然利用数据信息把不给力的板块找了出来，
但他们不但不强迫板块做出改善，反倒把优越的位置拿出来“助贫”
。现在回头来看，与其说Excite的信条是以用户为重，
不如说他们是在让用户以自家最弱的产品为重，
从而帮产品达到那些形同虚设的标准。事实证明，
这种做法并不像公司名称那样“激动（Excite）人心”。
2015-09-15 18:47:45
我们只有在产品展现出胜者锋芒之后才会投入资源。
2015-09-15 21:54:18
要想创新，就要学会把败仗打漂亮，学会从失误中汲取教训。
所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，
为你的下一次出征做准备。修改创意，而不要否决创意：
世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。
因此在放弃一个项目时，要仔细审视其组成部分，
看看有无可能重新投放在其他领域。拉里说过，
如果你的眼光够远大，那就很难全盘皆输。
失败中往往会隐藏着珍宝。
2015-09-15 21:54:27
管理者的任务不是规避风险或防止失败，
而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。
2015-09-15 21:56:29
就像杰夫·贝佐斯说的一样：“只要延长时间期限，
你就可以做许多正常情况下无法企及的事情。亚马逊喜欢做5~
7年才有回报的事情。我们愿意播下种子，让其生长。在这一点上，
我们是非常固执的。我们在愿景上固执己见，在细节上灵活变通。”
2015-09-15 21:56:55
所以，失败要尽快，还要把期限拉得很长吗？这怎么能行得通？（
明白了吧，我们说过失败的时机是最难拿捏的）。关键在于，
你需要快速地迭代，建立检验标准，
看看每次迭代有没有把你一步步推向成功。
小的失误往往可以为你照亮前进的路，
因此你应该预料并接受其存在。
可快速验证的机制！
2015-09-15 21:59:34
与钱无关
我们认为，杰出的人才凭着杰出的表现理应获得高薪，但是，
员工利用20%时间成功的项目是没有薪酬的。
作为谷歌街景这支团队一员的经历，或许为丹·
拉特纳带来了丰厚的收入，但是，
我们并没有因为他为街景三轮车所做的工作而直接给他任何酬劳。
之所以不用金钱来鼓动大家去进行20%时间项目，
是因为我们不需要，就这么简单。这听起来或许像敷衍，
但工作本身就能给人带来奖励。不少研究都表明，
来自外部的奖励非但不能激发创意，
反倒会将一件原本能给人带来满足感的事情变成赚钱的差事，
从而阻滞灵感。
2015-09-15 21:59:26
其中多数成员并没有因自己的付出得到一分一毫，对他们来说，
工作本身就是动力。
结语 想象无止境
2015-09-15 22:05:41
从个人的视角来看，大企业的成员不但不会因敢于冒险而得到奖励，
反倒会因为失败而遭到惩罚。在这种失衡的奖罚措施之下，
理性的人都会选择安稳自保。
2015-09-15 22:05:57
找到一种策略，利用平台优势持续打造优秀的产品。
企业可以以这一策略为基础吸引一批创意精英，
然后打造一个可以让创意精英大显身手的环境。
听起来小菜一碟是吗？但这其实不简单，简直可以说是困难重重。
成熟的企业天性喜欢规避风险，就像躲避瘟疫一样避之唯恐不及。
我们之所以明白，是因为我们就是过来人。毕竟，
本书的作者是谷歌里最后一批扔掉黑莓手机和弃用微软Outloo
k电邮的人。也就是说，我们不能时时预知变化，
也不能每次都很好地应对变化。
2015-09-15 22:09:37
布拉德利负责谷歌社交网络业务，
他与维克的这次午餐后来演变成了一次又一次的会谈。最终，
两人制订了新的计划，决定让谷歌重新打入社交网络领域，
并为消费者研发一系列新产品。
社交网络业务并不属于维克的职责范畴。我们是维克表面上的上司（
维克的顶头上司是乌尔斯·霍尔泽，霍尔泽是埃里克的下属，
而埃里克又是乔纳森管理会议的与会者），
我们不但没有命令他开发新的社交平台，连有关讨论也没有进行过。
也就是说，是维克自己看到了谷歌的问题，
觉得有能力提供解决方案，并下定决心把方案变为现实的。
2015-09-15 22:08:43
这款服务的起源，
就是因为有一个人察觉到一个重大转变正在发生并有可能破坏我们的
事业，于是决定采取行动，哪怕这项工作根本不是他的职责所在。
2015-09-15 22:10:15
当今，信息无处不在，计算资源取之不尽，全球各地被连成一体，
以前不可想之事如今不仅成为可能，甚至已经出现在我们眼前。
在这种情况下，你的企业会受到怎样的影响？科技进步不可阻挡。
要理性地跟随这一趋势，同时问问自己：
当下的形势对我们而言意味着什么？
2015-09-15 23:26:04
换言之，两个人并没有找到好的解决方案（埃里克也没有）。
没有答案自然是个问题，但接下来发生的事更不容忽视：原来，
没有人采取任何实质性的措施，什么动静也没有。2000年4月，
太阳公司的总市值为1410亿美元，到了2006年，
以Windows系统为基础的服务器已然席卷整个市场，
但太阳公司的计算机所占的市场份额却只在10%以下徘徊不前。
2009年，太阳公司以74亿美元的售价被甲骨文公司收购。
对于正在经营的企业而言，遇到难题是不可避免的。
人们往往不会触及这些难题，要么是因为没有好的解决方案，
要么就是因为触及这些难题会让人不安。但正因如此，
我们才需要提出这些难题，为的就是要让大家不安。
相比于竞争者想要置你于死地而造成的不安，
我们宁愿这种不安是自己人造成的，
这是埃里克在太阳公司的亲身体会。即便没有好的解决方案，
那些难题至少能带来一线生机。那些无法轻易解决的难题，
往往能对大企业文化中规避风险和拒绝改变的风气起到一定的扭转作
用。借用塞缪尔·约翰逊的话说，这些难题就像马上要面临的绞刑，
能神奇地让人警醒。
2015-09-15 22:16:41
企业领导者是否经常使用公司的产品？他们对产品是否满意？
他们会不会把产品作为礼物送给自己的爱人？（当然，
并不是所有产品都可以作为礼物相送，
但这种思维方式却很能说明问题。）
2015-09-15 22:16:47
高管层是否将人员招聘视为重中之重？
他们本人是否会在招聘上投入时间？在你最优秀的员工之中，
有多少人觉得自己三年之后还会留在公司？
有多少人会因为其他公司10%的加薪而跳槽？
2015-09-15 22:17:43
我们曾经认为，
互联网以及其他通信技术的出现会导致更多商业中心的崛起，
并撼动既有商业中心的地位。但事实证明，情况正好相反。
各个行业中的确出现了新的小规模商业集群，
但既有商业集群的地位却不降反升。在创意精英眼中，
企业的地理位置比以往更加重要。
2015-09-15 22:18:09
任何一家想要开展新业务的企业都应该问问自己：
我应该主动寻找创意精英，还是设法让他们投奔我而来？
2015-09-15 22:20:11
英国19世纪《红旗法案》
注:
《 红旗法案》是英国政府1865 年颁布的一条机动车法案，
规定机动车必须配备专人行走在车前挥动红旗，
提醒马车及乘客提防这个新奇的发明。法案还规定，这些“
道路上的机车”在城镇里的时速不能超过两英里，
在乡下的时速不得超过4 英里。法案于1896 年废止。See AlasdairNairn, Engines That Move Markets: Technology Investing from Railroads to theInternet and Beyond (John Wiley & Sons, 2002), pages 182–83, and Brian Ladd,Autophobia: Love and Hate in the Automotive Age (University of Chicago Press,2008), page 27.
2015-09-15 22:23:52
有人或许会不寒而栗，但我们却热血沸腾。
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