1. 基本信息

书名：《这就是OKR》
副标题: 让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法
作者: 【美】约翰·杜尔（John Doerr）
出版社: 中信出版社
原作名: Measure What Matters
译者: 曹仰锋 / 王永贵
出版年: 2018-12
ISBN: 9787508696881
媒介：电子书
方法：熟读静思（可选项：不求甚解 & 观其大略 & 熟读静思 &八面受敌）
开始：20190222
结束：20190223
用时：阅读4小时，做笔记1小时，一共5小时左右
地点：家里
豆瓣评分：★★★★☆ 8.0分 142人评价
我的评分：★★★★ 推荐
我的简评：
这是一本管理方法类书籍，适合企业管理者、HR们看的书，作者也算是一位大佬级人物了，是当今流行的OKR目标管理法领域的重磅书籍。英文原著《Measure What Matters》，如果直译一下《衡量什么东西》，探讨的核心问题是“当今社会，如何定义和量化员工的产出？如果要增加产出、提升员工工作效率，应该怎么做？””的问题。本书提出的解决方案是OKR+CFR，双管齐下。关于具体怎么玩转OKR，请直接翻到最后附录资料区。如果你想听故事，那就打开枕边书，慢慢看。总的来说，还不错，推荐阅读。

2. 内容简介

这本书是传奇风险投资人约翰·杜尔的作品，揭示了OKR这一目标设定系统如何促使英特尔、谷歌等科技巨头实现爆炸性增长，以及怎样促进所有组织的蓬勃发展。

20世纪70年代，在英特尔担任工程师时，杜尔首次接触到OKR。之后，作为一个风险投资人，杜尔不遗余力地将这一管理智慧，分享给50多家公司和机构，包括谷歌、亚马逊、领英、脸书、比尔及梅琳达·盖茨基金会，甚至摇滚歌手波诺的公益项目。在杜尔的帮助下，任何公司只要顺利践行OKR，都会获得高速的发展。

OKR聚焦于目标和关键结果的设定，通过四大利器——聚焦、协同、追踪和延展的协同作用，揭示了企业运营最重要的方面，使目标自上而下地统一，确保管理者和员工处在正确轨道上，强化企业整体，提高企业业绩、工作满意度和员工保留率。

在《这就是OKR》一书中，杜尔根据自己多年来在不同规模的企业和组织中传播OKR的经验，采用第一人称和精彩的案例研究，以及包括比尔·盖茨、波诺在内的许多人的亲述，来展示在OKR体系的协调下，各种不同的企业都各自实现了令人瞩目、灵活快速和爆炸性的增长。无论是初创企业，还是不同规模的企业，这本书都将有助于它们获取同样的魔力。

3. 作者简介

约翰·杜尔(John Doerr)，风险投资公司KPCB合伙人、董事长，谷歌公司董事。作为全世界具有传奇色彩和创意又不拘一格的风险投资家之一，约翰·杜尔从1980年开始，参与了众多硅谷成功企业的早期投资，包括谷歌、太阳微系统公司、康柏、亚马逊、网景、财捷、莲花软件等，在短短10年内创造了高达1000亿美元的经济价值，创造了19.2万多个就业机会。同时，他还担任多家上市公司的董事，包括谷歌、财捷、亚马逊和太阳微系统公司等。
从医疗改革到推进机器学习的应用，他热衷于鼓励领导者重新设想未来。在KPCB之外，约翰与社会企业家合作致力于改变公共教育、气候危机和全球贫困。此外，他还是奥巴马基金会和非营利组织ONE的委员。

【译者介绍】
曹仰锋博士，香港创业创新研究院院长、管理X.0创新实验室创始人、北京大学光华管理学院管理实践教授、《海尔转型》作者。

王永贵博士，教育部长江学者特聘教授，对外经济贸易大学科研处处长、国际商学院原院长、教授、博士生导师、学科带头人。

4. 豆瓣网友评论

钟永健 ★★★★★ 2019-01-10
相比于《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》更偏重于实施OKR的教学，这本1个月前出版的《Measure What Matters》译本《这就是OKR》，更关注OKR的意义，用了好多个案例，从不同的角度来阐释，两本书先后读过，可谓术道结合，下面就是要实践了。

Ziyang ★★★★★ 2019-02-17
OKR的施行不是一帆风顺的。这本书比前两本（《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》和《OKR工作法》）要好得多。书中给了非常多接地气的例子，列举了OKR施行过程中的常见陷阱和解决方案（大量生动的case，很有代入感，令人印象深刻）。正好我目前所在的组织也在施行OKR，目前已经执行近2年，其中踩了非常多的坑，看书的时候感觉膝盖已经被打烂了…

李伟华 ★★★★★ 2018-12-21
我是读了《重新定义公司》才知道有OKR的，里面讲的已经算是详细了，之后又去网上查了，又买了相关的书籍，不过感觉还是没有读懂其中的精髓，偶然的一个机会我知道了这本OKR的创始人写书了，终于有机会系统的学习OKR了，为以后的创业打下基础

jyduan ★★ 2019-02-09
翻译错误百出，毫不通顺，连谷歌翻译翻的都不如，怀疑译者用百度翻译翻了直接copy上去的。原著也是寡淡无味，像做广告，没有细节，前后矛盾，一点也不让人信服。不知道五星怎么刷出来的

4. 阅读前的思考

为什么读这本书?带着什么问题来读这本书？
什么才是OKR？

作者没有给出明确的定义。有一段话比较能概括。
“目标与关键结果法”（Objectives and Key Results，简称OKR）。** 这是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法。目前，OKR并不是万能的，它不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是，如果这些基本要素能够到位的话，OKR就能引导个人和团队走向顶峰。

如果一个人就是一个团队，如何将OKR应用到个人管理上？

大部分的原理和方法是可以使用在个人目标管理上的。

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5. 总结

5.1 这是什么样的一本书？整本书在谈的是什么？（从读者的角度思考）

这是一本管理方法类书籍，适合企业管理者、HR们看的书，作者也算是一位大佬级人物了，是当今流行的OKR目标管理法领域的重磅书籍。英文原著《Measure What Matters》，如果直译一下《衡量什么东西》，探讨的核心问题是“当今社会，如何定义和量化员工的产出？如果要增加产出、提升员工工作效率，应该怎么做？””的问题。本书提出的解决方案是OKR+CFR，双管齐下。关于具体怎么玩转OKR，请直接翻到最后附录资料区。如果你想听故事，那就打开枕边书，慢慢看。总的来说，还不错，推荐阅读。

5.2 作者是借着怎样的整体架构，来发展他的观点或陈述他对这个主题的理解？（从作者的角度思考）

本书是由两个相互补充的部分构成的。其中，上篇主要探讨OKR系统的基本特征，以及该系统如何将好的想法转化为卓越的执行力和工作满意度。我们将从英特尔公司启动OKR的故事开始讲起，然后阐述OKR的四大“利器”：聚焦、协同、追踪和延展。

利器1——对优先事项的聚焦和承诺（第4章、第5章和第6章）：高绩效组织应该聚焦重要的工作，同时清楚什么是不重要的。领导层面临艰难抉择时，OKR可推动其做出选择。对于部门、团队和个人来说，OKR是一种精准沟通的工具，能消除困惑，让我们进一步明确目标，聚焦到关键的成功要素上。

利器2——团队工作的协同和联系（第7章、第8章和第9章）：OKR具有透明性，上自首席执行官，下至一般员工，每个人的目标都是公开的。每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来，进而明确两者之间的依赖关系，并与其他团队展开通力协作。这种自上而下的协同，将个人贡献与组织成功联系起来，为工作赋予了特定的意义。自下而上的OKR，则通过加深员工的主人翁意识，促进了个人的参与和创新。

利器3——责任追踪（第10章和第11章）：OKR是由数据驱动的。定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机——所有这一切都是基于客观、负责的精神。危险的关键结果会引发某些行动，应使其回到正轨，或者在必要时对其进行修改或替换。

利器4——充分延展进而挑战不可能（第12章、第13章和第14章）：OKR激励我们不断超越之前设定的各种可能，甚至超出我们的想象力。通过挑战极限和允许失败，OKR能够促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。

本书下篇主要介绍OKR的应用及其对实践工作的意义。

CFR（第15章和第16章）：年度绩效评估的失败催生了一种强有力的替代品——持续性绩效管理。这部分将重点介绍OKR的近亲——CFR，即对话（Conversation）、反馈（Feedback）和认可（Recognation），以及如何将OKR和CFR结合起来，从而让领导者、员工和组织提升到全新的水平。

持续改进（第17章）：作为结构化目标设定和持续性绩效管理的案例之一，本部分将研究一家由机器人制作比萨的公司如何在企业运营的各个方面部署和应用OKR，其中涉及从厨房生产到市场营销、销售等一系列环节。

文化的重要性（第18章、第19章和第20章）：主要探讨OKR对实践工作的影响，以及如何简化和加速组织文化变革。

5.3 作者推荐的书籍

也就是书中结尾 附录 资料5的内容。

关于安迪·格鲁夫和英特尔

·《高产出管理》，安迪·格鲁夫著。

·《安迪·格鲁夫传》，理查德·泰德罗（Richard S.Tedlow）著。

·《三位一体：英特尔传奇》，迈克尔·马隆（Michael Malone）著。

关于文化

·《HOW时代：方式决定一切》，多弗·塞德曼著。

·《向前一步》，谢丽尔·桑德伯格著。

·《绝对坦率：成为好老板的终极秘诀》，金·斯科特著。

吉姆·柯林斯著作

·《从优秀到卓越》·《选择卓越》

关于比尔·坎贝尔和他的指导

·《剧本：教练——来自比尔·坎贝尔的指导》（Playbook:TheCoach——Lessons Learned from Bill Campbell），埃里克·施密特、乔纳森·罗森伯格和艾伦·伊格尔（Alan Eagle）即将出版的新书。

·《对初创公司直言不讳：100条可以击败困境的内部规则》（Straight Talk for Startups：100Insider Rules for Beating the Odds），兰迪·科米萨（Randy Komisar）著。

关于谷歌公司

·《重新定义公司：谷歌是如何运营的》，埃里克·施密特、乔纳森·罗森伯格著。

·《重新定义团队：谷歌如何工作》，拉兹洛·博克著。

·《在丛中：谷歌如何思考、工作和塑造我们的生活》（In the Plex：How Google Thinks,Works,and Shapes Our Lives），史蒂芬·列维著。

关于OKR

·网址：www.whatmatters.com。

·《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》，克里斯蒂娜·沃特克（Christina Wodtke）著。

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“葱鲔火锅式”读书笔记 | 关键词笔记 |

温馨提示：
以下是我的阅读笔记（嚼过的口香糖），是书中的一些原话，和我跟这边书的交流。更多精彩，请阅读原著哦~！

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硅谷的高管们怎么看

一大批大佬们的推荐这里随便挑选几个出来

我向那些有志于成为优秀管理者的人推荐约翰这本书。
——比尔·盖茨（Bill Gates）
微软创始人

无论你是经验丰富的首席执行官还是初出茅庐的创业者，都会在《这就是OKR》这本书中找到宝贵的经验、方法和灵感。我很高兴约翰花时间向世人分享这些想法。
——里德·霍夫曼（Reid Hoffman）
领英联合创始人

约翰·杜尔一直是硅谷诸多最具标志性公司的管理魔力的源泉，这些公司后来改变了世界。《这就是OKR》是志在改善组织之人的案头书。
——阿尔·戈尔（Al Gore）
美国前副总统

推荐序 OKR：约翰·杜尔为谷歌送上的大礼

能让谷歌联合创始人 拉里·佩奇 作推荐序，这本书分量不轻啊。

我很少给作者写推荐序。这次，我之所以答应给本书写一篇推荐序，是因为约翰在多年前给谷歌送上了一份“大礼”。OKR帮助我们实现了10倍速增长，帮助我们把“整合全球信息”这一伟大使命变得触手可及。OKR让我和公司的其他成员总是能够把时间和精力聚焦在最重要的任务上。因此，我想让更多的人了解和使用OKR管理方法。

上篇 OKR的基本特征与实践

第1章 当谷歌遇见OKR

如果你不知道目的地在哪里，你可能永远无法到达。
——尤吉·贝拉（美国著名棒球运动员、教练）

这一章节，作者写到了他将OKR带入谷歌的故事，简单介绍了什么是OKR，最后介绍了本书的内容框架。

作为一个资深的技术人员，我非常崇尚创新，也目睹了太多的初创企业在业务增长、公司规模及目标达成之间的挣扎。所以我总结出了一个哲学道理，也就是我的口头禅：想法很容易，执行最重要。

在英特尔公司的管理实践，对我在太阳微系统公司的工作帮助颇大，而且至今仍能给我很多启发。这种管理方法就是“目标与关键结果法”（Objectives and Key Results，简称OKR）。 这是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法。目前，OKR并不是万能的，它不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是，如果这些基本要素能够到位的话，OKR就能引导个人和团队走向顶峰。

简单来说，目标就是你想要实现的东西，不要将其夸大或缩小。根据定义，目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当，目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况。

关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。最重要的是，它们必须是可衡量、可验证的。

OKR体现的是公司最主要的目标，能引导员工共同努力和协作，将不同的业务联系在一起，为整个组织提供明确的目标和凝聚力。

有效的目标管理系统——OKR系统将目标与团队更宏大的使命结合起来。它在适应环境的同时，也重视目标和最后期限。OKR系统提倡反馈，并为员工取得的大大小小的成果进行庆祝。最为重要的是，它拓展了我们的极限，推动我们去努力争取那些看似遥不可及的东西。

OKR的关键成功要素：信念和高层的支持。

正如埃里克·施密特和乔纳森·罗森伯格（Jonathan Rosenberg）在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》 一书中所指出的，OKR是一种能将“公司创始人的‘往大处想’加以制度化的简单工具”。 [19]在谷歌公司成立的早期，拉里·佩奇每季度都会专门留出两天时间，亲自检查每一位软件工程师的OKR。我会旁听其中的一些评论，而拉里的分析技巧——在眼花缭乱、不断变化的项目中找出共性的天赋——着实令我难以忘怀。

可以说，OKR为谷歌公司标志性产品的成功运营提供了基本框架，包括7类各自拥有10亿或更多用户的产品：谷歌搜索引擎、Chrome浏览器、安卓手机操作系统、谷歌地图、YouTube视频网站、Google Play应用程序商店和Gmail邮箱。

在过去连续75个季度中，谷歌公司都是这么做的。11月和12月，各个团队和产品部门都会分别制订未来一年的计划，并将其凝练为OKR。

几十年来，我一直是OKR的积极传播者，尽我最大的努力用20张幻灯片和真诚的建议来传播格鲁夫的天才想法。但我常常觉得自己只是停留在OKR的表面，没有深入其本质。几年前，我决定再试一次——以书的形式，足够深入地研究这一主题。

总而言之，目标和关键结果是一种已被证实了的能够实现卓越的强大工具。

第2章 OKR之父

你知道什么几乎并不重要。知识是次要的，执行才是最重要的。——安迪·格鲁夫

目标管理的先驱

这部分讲的是“OKR 从何而来”。

英特尔公司的安迪·格鲁夫 是 OKR之父。简要的发展如下：

• 20世纪初期的管理理论先驱，特别是弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）和亨利·福特，是第一批系统地量化产出并分析如何增加产出的人。
• 在半个世纪之后，作为教授、记者和历史学家的彼得·德鲁克彻底否定了泰勒–福特模型，构想出一种新的管理理念：具有人文主义的结果驱动型管理。他写道，公司应该“建立在对员工信任和尊重的基础上——而不仅仅是作为获得利润的机器”。
• 德鲁克的目标是制定出“充分发挥个人能力和责任感的管理原则，同时树立共同的愿景和努力方向，建立团队合作精神，协调个人和共同目标的和谐一致”。
• 1954年，德鲁克在其名著《管理的实践》一书中将这一原则定义为“目标管理和自我控制”。这就是安迪·格鲁夫管理理念的基础，也是现在所说的OKR的起源。
• 20世纪60年代，不少具备前瞻性思维的公司都采用了目标管理（management by objectives，MBO）。其中，最为突出的是惠普公司。到了20世纪90年代，目标管理系统逐渐走向衰落，连德鲁克也对其嗤之以鼻。
• 格鲁夫援引德鲁克的目标管理，将目标设定系统命名为iMBOs，即“英特尔公司的目标管理系统”。1975年，我到英特尔公司工作之后，格鲁夫的OKR系统正在公司内部全面铺开。企业里所有知识型员工都制定了基于月度的个人目标和关键结果。

英特尔公司1980年第二季度推出的“粉碎行动”OKR和相关工程OKR image

第4章 利器1：对优先事项的聚焦和承诺

衡量一件事情的重要性时，应该先考虑这样的问题：在接下来的3个月（6个月或12个月）里，什么是最重要的事？成功的组织聚焦于少数能够产生实质性差异的举措，并推迟那些不怎么紧迫的事项。

高层管理者在言行中对这些选择做出承诺，坚定地维护最高层的OKR，并给团队提供方向和评价基准。一旦结果开始显现，错误的决策可以及时得到纠正。

无论领导者如何选择公司的最高目标，他们都需要为自己设立目标。就像价值观不能通过备忘录来传递一样，结构化的目标设定也不会通过命令的方式深入员工的思想。

• 清晰沟通
  为了制定合理的决策，维持团队精神，并取得卓越的成绩，组织中的所有人员都必须清晰地理解公司的最高目标。然而，在每三家公司中就有两家承认它们未能始终如一地围绕公司的最高目标进行有效沟通。

• 关键结果：关心和支持
  关键结果是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的一个个节点。如果目标的设定较为科学的话，通常有3到5个关键结果就足以确保目标的达成。如果目标太多，往往会淡化焦点，对预期的进展形成阻碍。

• 做什么、如何做和何时做
  有些企业会以一年为周期，将目标设定从个体目标转变为共同目标，或者将目标设定过程从自上而下的方式转变为更具协作性的方式。双线并行可能是目标设定的最佳方式，既有短期的OKR来支持年度OKR的实现，也有长期的战略规划。请牢记，尽管能够推动实际工作的是短期目标，但年度计划需要依据实际情况来制订，并确保这一计划是可以实施的。
  《高产出管理》是安迪·格鲁夫的领导力圣经，他在该书中指出：要使反馈有效，就必须在评估活动发生后立即给予反馈。因此，使用OKR系统应该在相对较短的时间内设定目标。例如，如果我们每年做一次计划，相应的OKR设置应该以季度或月度为时间单位。

• 匹配关键结果
  相匹配的关键结果应该强调工作的质量。

  
  数量和质量匹配的关键结果

• 少即是多
  在高效的OKR系统中，自上而下的、“只是做更多”的任务已经过时了。命令需要让位于问题，这个问题就是：什么是最重要的？

综上所述，最高层级的目标必须是重要的。OKR既不是一个什么都要完成的愿望清单，也不是团队日常任务的总和。它们是一系列精心策划的目标，值得特别关注，并将推动人们在此时此地努力前行。同时，它与我们期望实现的更大目标相关联。

格鲁夫写道：“这是管理的艺术——管理的艺术在于能够从看似同样重要的选择中选择一个、两个或三个能充分发挥杠杆作用并能让你专注于此的活动”。

就像拉里·佩奇所说的那样，成功的组织往往是“最大化利用现有资源，集中精力去打造顶级产品的组织”。换句话说，简洁和聚焦是我们所说的第一利器的核心所在。

第5章 聚焦：Remind的故事

对于选择正确的目标来说，聚焦是至关重要的，这对区分OKR的优劣也是至关重要的。
布雷特·科普夫（Brett Kopf）在创建Remind教育通信软件时就发现了聚焦的紧迫性——使教师、学生和家长能够在安全、可靠的环境中进行沟通。通过使用OKR，Remind把注意力放在首要目标上，服务上百万关系着国家未来的学生。

快速扫过，讲这个公司的成长史，用了OKR之后，疗效多好。。。巴拉巴拉。

第6章 承诺：Nuna医疗科技的故事

除了聚焦之外，承诺也是OKR第一利器中的核心元素。在实施OKR时，管理者必须公开对其目标做出承诺，并一以贯之。

打酱油飘过的一章。

第7章 利器2：团队工作的协同和联系

不要雇用聪明人，然后告诉他们去做什么；而是要让他们告诉我们，应该做什么。
——史蒂夫·乔布斯

有研究表明，与保持隐秘相比，组织中公开的目标往往更容易实现，而只需要简单地按下“开放”按钮就可以全面提升目标达成的可能性。

• 保持协同
  最高目标一旦成功设定，真正的工作就开始了。当目标从计划转向执行时，管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织愿景联系起来。这种联系的专业术语就是“协同”。

• 激活基层
  理想的OKR系统往往允许员工自主设置部分目标及大部分或全部的关键结果。OKR能引导组织成员向更高、更远的范围拓展，设定更宏伟的目标并为之付出努力，以便实现更多：“目标越高，绩效越高。”

• 跨职能协调

第8章 协同：减肥宝的故事

协同其实就是帮助人们理解你想要别人做什么。大多数员工都会受到激励，并努力攀登以达到OKR系统中的最高目标——假设他们知道在哪里设有梯子的话。

我们发现：团队之间需要更多的协同。我们的OKR系统设计得很好，但在执行方面却出现了短板。当各部门需要互相依赖以获得重要支持时，我们却没能及时明确各部门之间的这种依赖关系。协同有时也像是碰运气，经常需要在规定的期限内完成。我们并不缺少目标，但我们的团队一直在不断地相互背离着。

第9章 连接：财捷集团的故事

人们无法与看不见的东西产生连接，网络也不可能在封闭的环境中兴旺发达。根据OKR的定义，OKR对组织内的所有部门、部门中的所有层级都是开放的、可视的，因此，坚持使用OKR系统可帮助员工们更加齐心合力地一起工作。

在财捷公司，首席执行官布拉德·史密斯（Brad Smith）在自己的办公室里发布了他的个人目标，并让所有人都能看到，他认为“设定相互关联的目标是至关重要的，因为这种方式可以帮助员工将自己的工作做到最好”。

• 横向连接
  有了横向透明的OKR系统，我们的工程师在设定目标时会有意地建立横向联系。每个季度，为了与同事达到最好的协作效果，他们反复申明自己部门的目标。我们正逐渐脱离高层授权，走向真正的自主。

第10章 利器3：责任追踪

我们信仰上帝。除了上帝，其他所有人都必须用数据说话。
——爱德华·戴明（美国质量管理大师）

OKR系统有一个优点常常被低估，这就是它的可追踪性，这一特性使得我们可以根据实际情况对OKR系统不断进行修改或调整。传统的目标管理体系非常僵化，管理者设定了目标，但是，这些目标不容易调整，还容易被遗忘。

OKR系统的生命周期

OKR系统的生命周期可以分为三个阶段，下面我将逐一介绍它们。
第一阶段：启动

• OKR导师
  要使OKR系统有效地发挥作用，整个组织，包括高管团队都需要使用这套系统，没有例外，也不能随意退出。在推广和应用OKR系统时，的确会有一些人适应得慢一些，当然，也会有人抗拒，有人以各种借口拖延。为了促使这些人尽快应用OKR系统，最好的做法是指定一个或几个人作为OKR系统的“导师”。

第二阶段：时时追踪
研究表明，取得可量化的进步相比公众的认可、金钱刺激或实现目标本身，对人更有驱动力。
大多数目标管理软件平台使用视觉辅助工具来显示目标和关键结果的进展。

如果目标处在绿色区域里，这表示目标处在正常的追踪之中，不需要去调整它。
如果目标处在黄色区域里，它提醒我们需要对目标进行“特别注意”了，需要对关键结果或目标进行调整，以适应工作流程或外部环境的变化。
如果目标处在红色区域里，这就提示要达成目标已经有很大“风险”了，当前的目标已经没有用了，最好的解决方案可能是放弃。

当一个关键结果或目标变得过时或不切实际时，就要当机立断地结束它。没有必要顽固地坚持一个过时的预测——从你的列表中删除它，然后继续前进。目标是为目的服务的，而不是为其他事项服务的。

第三阶段：总结：清零与重复
总结都包括三个部分：客观评估、主观自我评估和反思。

• 客观评估
  在最先进的目标管理平台上，OKR的得分是系统自动生成的，数据是客观的，不需要人工统计。而在自动化程度较低的目标管理平台上，用户可能需要自己计算得分。给一个目标结果打分最简单、最明确的方法是通过计算其相关关键结果的百分比完成率。谷歌使用0~1.0分作为计量标准：
  0.7~1.0分=绿色（目标完成）
  0.4~0.6分=黄色（目标取得了进展，但没有完成）
  0~0.3分=红色（目标失败）

• 自我评估
  OKR评分明确了工作中哪些是正确的，哪些是错误的，以及团队如何改进，自我评估可以更好地驱动制定下一季度的目标。在这里，没有批评，只有学习。

• 反思
  以下几点是关于OKR周期结束时的反思。
  我是否完成了所有的目标？如果是，是什么促成了我的成功？
  如果没有，我遇到了什么障碍？
  如果我要重新写一个完整的目标，需要做什么改变？
  我学到了哪些经验，可以帮助我更有效地制定下一个周期的OKR？
  对OKR进行总结，既要回顾过去，又要展望未来。

第11章 跟踪：盖茨基金会的故事

略

第12章 利器4：挑战不可能

最大的风险是什么也不做。
——米勒迪·霍布森

OKR促使我们远离舒适区，带领我们超越能力的边界，不断向梦想靠近。

OKR的两个“篮子”

谷歌将他们的OKR分为两类，一类称为承诺型目标，另一类称为愿景型（或挑战性）目标，二者有着本质的不同。

• 承诺型目标与谷歌的日常考核指标紧密相连，比如产品发布、预订、招聘、客户。管理层从公司层面来设定目标，员工则从部门层面设定目标。一般来说，这些承诺型目标（如销售目标和收入目标）应在规定的时间内全部完成（100%）。

• 挑战性目标反映了更宏伟的蓝图、更高的风险，以及更侧重于未来导向。他们可以来自任何层面，旨在调动整个组织的积极性与活力。由挑战性目标的定义就不难看出，它们是极难实现的（平均失败率为40%），但仍然是构成谷歌OKR的一部分。

“10倍速”原则

在技术上，谷歌代表无限创新和无止境的发展。在OKR领域里，谷歌的名字就代表着指数级增长的目标，或者作家史蒂芬·列维所说的“10倍速”原则。

正如佩奇所说，10%的改进意味着你和其他人一样，你们在做着同样的事情。你可能不会失败，但你也绝不会太成功。这就是为什么佩奇期望谷歌的员工能够创造出比竞争对手好10倍的产品和服务。这也意味着他不会满足于公司通过提升效率或者技术上的小创新获得适度的增长。要得到“10倍速”的改进，需要对问题进行反思，探索技术上的可能性，并在此过程中感受到乐趣。

挑战性目标的调整

要想获得成功，挑战性目标就不能一成不变，你也不能好高骛远，不考虑实际情况而强行设定高目标。对你的团队而言，过分追求速度和进度反而会导致拔苗助长的结果。在追求高付出、高风险的目标时，员工的认可是至关重要的。

第13章 延展：谷歌浏览器的故事

略

第14章 延展：YouTube的故事

略

下篇 OKR引领组织变革

第15章 持续性绩效管理：OKR和CFR

交流可以改变个体思维方式，进而改变个体行为方式，最终改变组织行为方式。
——谢丽尔·桑德伯格

什么是CFR

正如现在使用的基于季度的OKR管理法已将年度目标管理法淘汰出局一样，我们也需要一个类似的工具来对过时的绩效管理体系进行革新。简而言之，我们需要一个新的人力资源模式来适应新的工作环境。这一模式就是持续性绩效管理体系，用于取代当前的年度评估体系。持续性绩效管理是通过一种叫作CFR的管理工具来实现的：

• 对话（Conversation）：经理与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用。
• 反馈（Feedback）：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。
• 认可（Recognition）：根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰。

最为重要的是，OKR和CFR是相互促进的。

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