《人人都是产品经理2.0》读书总结
这本书是苏杰所写的人人都是产品经理的第二部，还是引用扉页中我认为比较好的一句话来开始，不是每个人都能以产品经理为业，但在我看来，产品经理是一类人，他们的做事思路与方法可以解决很多实际的生活问题。只要你能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动起一批人，将这个任务完成，并持续不断以主人翁的心态去跟踪，维护这个产物，那么，你就是产品经理。如果说《人人都是产品经理1.0》对于把产品经理这个岗位带入各大公司起到了一点助力，那么，我希望《人人都是产品经理2.0》能够让更多的人成为“泛产品经理”，让公司里真正变成“人人都是产品经理”。如果你不想仅仅做事，还想通过改变人来改变世界，有两种方式：1像现在这样，不断输出自己的总结、价值观和方法论，潜移默化的实施影响。2像乔布斯那样，做一个惊艳世人的产品，让世人自己去体会、总结。
最后还是强调一下，尽信书不如无书，期望只通过一本书就了解某个领域的全貌是不切实际的，所以，多看多听多想多做吧，一个人成熟的标志之一，就是脑中可以同时容纳多种不同的观点而无碍于行事。
初识：大话产品经理
产品经理这个岗位诞生于宝洁公司，每一个宝洁品牌都当做一个独立的事业在经营，有专门的产品人员、销售人员给予支持，直接与其他宝洁品牌竞争。产品经理的成功表现使宝洁认识到产品管理的巨大作用，之后，宝洁便根据“产品管理体系”重组公司。这种管理形式为宝洁赢得了巨大的成功，也导致后来大部分消费从业者纷纷效仿。
产品经理和项目经理，缩写都是PM，我觉得他们最核心的区别是，一个靠想，一个靠做。项目经理是执行人，工作重点是把任务完成，并不充当任务的提出者，需要的是执行、计划和控制能力。产品经理是任务的提出者，更需要创造力，当然产品经理也应具备一定的项目管理能力。项目越做越小，越做越确定，是个封闭式命题；而产品越做越大，是个开放式命题，从生命周期来看，项目有明确的立项和结项，但产品在开始之后，如果做得好的话，是不会结束的。
当转变为产品经理式的思维后，可以获得两大好处：第一，有了更多选择，也许一些更优的方案就在这个“更多”里。第二，可做价值判断，对性价比的评估是产品经理的必修课。面对问题时如何理解和做出基本应对，产品经理给出的答案是“先搞清问题，后选择方法”，而不是直接去设法解决。产品经理看到一个现象时，会问为什么会有这样的现象，希望了解现象背后的本质原因。
产品经理还应具有以下性格特质：1热爱生活，好奇心。只有对各种新鲜事物都了如指掌，才能发现先机。2理想主义，完美主义。3善于沟通，团队精神。4抗压，自我激励，情绪调节。
最后，简要说明以下产品流程：1产品架构：定义、规划产品，确定产品定位，规划。把握产品的节奏，对产品进行宏观把控，对经验要求较高。2产品设计：负责产品细节设计。2C的产品，需要和交互设计紧密配合，注重用户体验，对于海量用户的产品，细节设计会产生很大价值，但职业天花板相对低；2B的产品，主要是业务逻辑、流程、规则的设计。3产品管理：狭义的管理，偏资源协调、跟进实施和团队建设，有点像项目管理，负责把产品做出来。4产品运营：负责产品大运营，解决产品“有人用”的问题，建立产品与用户的通路，负责营销推广。
产品：关键词与分类
产品即解决某个问题的东西，某个：任何一个产品都没法解决所有问题，特别是在产品早期 ，要有针对性的满足某些用户的某些需求，要有明确定位。就是要在细分市场中找到机会，找到明确的切入点。问题：理想与现实有差距，人们想缩小甚至消除这个差距，就会产生各种问题，用产品经理的话来说，就是有了用户需求场景。“问题”包含了三个关键词：用户、需求、场景，这个问题是谁的问题，问题的核心是什么，用户在什么情况，以及何时何地碰到这个问题。东西：指有形的实物或无形的服务，一般是一个有目标的解决方案，包括常说的产品、功能、特性、服务、流程等。作为一个优秀的产品经理，不能把产品简单的理解成手机里的某个应用，而要去关注产品背后的隐性因素，需要哪些合作伙伴、供应链怎么优化、线下部分怎么设计等等。
常见的产品分类维度：1用户关系角度。从产品与用户的关系角度，分为三类：单点、单边、多边。计算器是个典型的单点用户型产品，只要有一个用户使用，就能产生完整的用户价值。电话是个典型的单边用户型产品，需要有一群人同时使用。多边用户型产品一般都是平台级产品，需要几群不同的人一起使用才能产生价值。2用户需求角度。从用户需求角度，把产品分为6大类：工具、内容、社交、交易、平台、游戏。工具，解决单点问题，可以“用完即走”，可以快速解决流量问题，但弱点在于粘性。内容，价值观过滤器，必须提供有价值的信息，如果用户想打发时间，那么“可打发时间”也算一种价值。社交，彼此相互吸引，用户与用户互相玩，彼此吸引并建立关系，最终因此而留下来，社交产品的最大优势就是用户粘性相对高，最大的劣势是离钱比较远。交易，做生意卖东西，线上的交易，就是电商和O2O概念下的各种收费服务。平台，复杂的综合体，这是一种同时满足多种角色的产品形态，平台产品就是最典型的综合体，里面可能有工具、内容、社交、交易、游戏等各种元素。游戏，打造平行世界，可大可小，一切皆可包容，是真实世界的副本。3用户类型角度。目标用户不同，2C的产品是个人用，2B的产品是企业使用。
概念：提出与筛选
提出产品概念很简单，要确定五个关键要素：1核心用户。产品目标用户中最重要的用户是谁，表达为一个抽象的人群。2刚性需求。Ta们碰到的最痛的痛点是什么。3典型场景。这些痛点最常出现在怎样的生活、工作情况下。4产品概念。用什么方案解决，用一个词最多一句话概括你的解决方案。5竞争优势。相对已有方案，有什么突出优势。
聊聊竞品分析。相似的产品，能满足同样需求的不同产品，所有消耗用户时间的产品，这个叫用同样的产品功能解决同样的用户需求，这种分析的结果，往往只能带来一些功能层面上的优化，不会对产品方向带来什么新思路。用不同的产品功能解决同样的用户需求，这叫“替代品”，这种分析，会给产品带来新思路、新方向。用同样的产品功能解决不同的用户需求，这会反过来促使你重新思考你自己的定位。还可以用同样的产品功能满足不同层次的用户需求，挖到最深处，一般会是人性的心理或生理层面。
聊聊用户分类的方法。1如果产品的用户是多边的，先根据不同角色分类。多边型的产品，对应单点和单边的产品，要有至少两种明显差异的用户群体，通常这种产品都具有平台属性。2新人、中间用户和专家。这是按照用户对“产品所在领域的熟悉程度”来分类的结果，也是一种非常常用的用户分类方法。3根据人口统计信息（包括年龄、性别、职业、所在地、消费水平等）。4根据产品的业务场景。
产品概念的筛选。1内部因素：能力。人：团队是否与要做的事情匹配。财：各种资本、资金的支持是不是到位。物：行业资源与业务能力。这三方面，最本质的还是人，财和物都可以由人带过来。内部因素：意愿。意愿就是使命、愿景、价值观。是要发自内心地对这个事情特别有使命感，并且一直为之努力，只有这种有原生动力的人，才能够坚持。2外部因素：价值。一个好的产品概念，必须要筛选过各种外部因素，才有可能落地。外部因素：成本。包括宏观和微观两方面。其中宏观包括政治因素、经济因素、社会因素、技术因素、环境因素、法律因素。微观指行业环境，对于同行业内现有竞争者的能力，其主要指标为市场成熟度和竞争激烈度，潜在竞争者进入的能力，代表行业门槛高低。
需求：采集与用户研究
需求采集方法的分类。直接采集与间接采集，获取到的需求分别是一手需求与二手需求，可以从以下两个角度来理解它们的差异：第一个角度，需求的提出者是不是有需求的人，如果用户是为自己提需求，采集到的就是一手需求；如果这个需求是转述的，就是二手需求。第二个角度，需求是原始的还是加工过的，比如直接跟用户聊，采集到的就是一手需求，而去看第三方机构做的一些行业分析报告，采集到的就是加工过的二手需求。对于这两种采集方式的优劣，可以从准确与效率两方面加以对比，直接采集的一手需求更准确，所以产品经理一定要确保手里有足够比例的需求是直接采集的，这样才能让产品本身和自己对产品的判断更接地气。而间接采集的二手需求，就需要带着问号来看，思考其需求者和提出者分别是谁，以及有没有被曲解过。
说和做，定性与定量。产品规划阶段：听用户定性的说，确定产品方向。项目早期：听用户定量的说，确定需求优先级。项目实施阶段：看用户定性的做，确定要先实现的那几个需求应该怎么做。上线后的优化阶段：看用户定量的做，根据产品的用户使用情况做数据分析，不断改进产品。采集是否发生在真实的需求场景里，也是一种分类方法。需求都是带场景的，只有到那时那刻去亲身体会，或者通过想象去体会，才知道你的设计有没有问题，而对体会把握的准确感，就是临场感。最后一个维度的分类方法，就是看需求采集过程中，用户是否和产品发生交互。对于很多产品，用户想象中的自己是否需要，和真的用过以后的自己是否需要。
用户、需求的再理解。需求的三种深度，第一种深度：观点和行为。表面能听到、能看到的东西，一般是通过用户怎么说、怎么做直接表现出来。第二种深度：目标和动机。用户为什么这么说、这么做？如果能找到目标和动机，会稍微好一些。第三种深度：人性和价值观。如果能把需求挖掘到这个层次，就找到了产品最本质的用户价值。
用户：抽象到具象再到抽象。第一阶段，用户是抽象群体，在产品概念阶段，用户是假想的某一类人，是目标用户、核心用户。第二阶段，用户是具象个体，需求采集时，我们要去接触一个个真实的用户，见活人，听故事，发现用户故事。第三阶段，用户又是抽象群体，整理采集到的需求时，把真实用户再合并特征，定义出人物角色，并反向修正产品概念。
转化：需求分析与Y模型
产品经理们工作中常说的需求分析一词，就是指从问题到方法的转化，或者说从用户需求到产品功能的转化。Y模型的中首先是用户需求场景，经常简单说成用户需求，这是起点，是表象，是需求的第一种深度。其次是用户需求背后的目标和动机，是需求的第二种深度，产品经理在思考用户目标时也要综合考虑公司、产品的目标。然后是产品功能，是解决方案，是实施人员能看懂的描述。最后是人性，或者说价值观，是需求的第三种深度，是需求的本质。
用户视角与公司视角。用户需求就是产品机会，用户目标就是产品目标，用户任务就是产品功能。新手思维与专家思维，在Y模型的前半段，面对问题时要像新手，要快速进入一个没有任何专业知识的用户的视角。而在Y模型的后半段，设计解决方案时必须成为专家，才能发现需求的本质，找到最具性价比的解决方法。保持好奇心，思维不固化，拒绝存在即合理，才可以不断发现新的问题和可改进之处。
功能：细化与打包
功能的价值判断。简单来讲，广度对应着潜在用户数，即一个产品将来可能覆盖的用户群体多大。但是，潜在用户数不是唯一的因素，有一些产品虽然潜在用户人数很少，但是也可以做，因为它覆盖的这些用户，单用户价值非常高。频度是指需求频次的高低，不同的需求，频次差异会非常大，高频高单价的需求极少，低频次低单价的需求不值得做，先利用高频低单价的需求抓用户，因为高频场景和用户互动的机会多，而低单价的轻决策场景可以降低用户进入门槛，容易引流，再利用低频高单价的需求做利润，因为单价高了，可以切分的蛋糕才大，之所以采取这样的先后次序，是因为必须有海量用户做基础，低频需求的总量才足够大。
不同阶段的产品看重什么。在产品的不同阶段，对上面提到的广度、频度、强度会有不同的侧重点。产品早期的验证阶段，更重视强度，通常在产品上线前后，要设法验证用户是否认可产品，愿意用且愿意反复用，即测验留存率高低。验证完毕，产品进入大面积拉新的阶段，这时更重视广度，这个阶段的产品需要快速增长，希望通过各种推广来占领更多时长份额，以尽快与对手拉开差距。当用户增长出现瓶颈，就需要开始对产品的用户进行激活，这时更重视频度。
成本评估与性价比。判断一个产品功能的成本，有很多方面的考虑，比如人力、时间、金钱等。甚至也可以把风险看做广义的成本，互联网、IT行业的功能成本瓶颈一般在开发工程师的工作量上，所以常常把开发量的高低视为成本的高低。
功能分类。第一类，基础功能。当这类功能没有实现时，用户对产品是及其不满的，但是这个功能做得再好，用户也认为是理所当然的。第二类，亮点功能。当这个功能没有做时，用户并不会不满意或觉得有问题，因为已经习以为常，但是一旦有了这个功能，用户就会大为惊喜。第三类，期望功能。这类功能，对产品而言往往是多多益善，选择起来也比较简单，先做性价比高的。基础功能常用来满足旧有的存量市场，而亮点功能则更有可能创造一个全新的增量市场，随着市场竞争的日益充分，企业要想胜出，必须不断创新，对市场进行有效细分，以快速找到自己产品的亮点。第四类，无差别功能。做不做用户对产品的感受是没有变化的。第五类，反向功能。代表的含义是做得越多用户越讨厌。
执行：立项组队与研发生产
原型验证与NPS。有的公司把这个环节叫做POC，产品概念测试，在这一环节，需要用尽量低的成本，做出某种形式的产品原型，来让用户试用。NPS指尽推荐值，是一种计量用户将会向其他人推荐某产品可能性的指数，作为一种流行的用户忠诚度分析指标，它专注于用户口碑，在产品早期验证用户价值时，尤为重要。
关键节点。概念筛选，根据各种背景信息，判断要不要对某个产品概念进行细化、展开。如果认为可行，就要启动全方位的需求采集工作。立项组队，对产品进行原型验证，评估需要投入多少研发生产资源，有多少风险及如何应对等。上线发布，产品完成开发后，千万不要因为怕浪费而仓促上线，这时还是要先用真实产品找种子用户验证，如果没有通过验证，就不要上线。营销推广，为提升用户量，上线之后马上就开始推广，也是常见的错误，应该先花一段时间考察用户是否活跃，是否会再次使用产品，当这些指标达到预期后，才可以大力推广，否则就是浪费资源。
成长：规划与迭代
评判一个产品是否真正成功，有一个必要条件是看它的版本号，如果小于3.0，产品还处于早期的探索阶段，版本号的逐渐增加，就是通过迭代和规划来实现的。规划只看最短和最长，短的规划是指最近1到3个月，最多6个月的时间里，要做什么，其实更像一个项目计划，长的规划是要预判产业终局，比如3到5年，甚至10年后会是什么样子，要思考那个时候我们能处于产业链的什么位置。从规划向上看战略，长期的规划即战略，它是一种从全局考虑、谋划实现全局目标的规划。一个战略就是设计用来发展核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的约定和行动。
运营：先验证再扩张
运营工作的分类。内容运营，要做的事是打造内容供应链，从内容来源的挖掘、筛选，到内容本身的生产加工，包装呈现和传播。活动运营，策划活动是为了达成背后的运营目的。用户运营，用户运营最本质的命题是用户在哪里、产品当前的主要目标是获取新用户还是维护老用户、怎么高效触达用户等问题。不同阶段的运营目标，验证期，也就是产品发布前的筹备阶段，加上发布之后到推广之前的预备阶段，这个阶段运营主要关注的指标是用户留存、典型的良性表现就是用户用了还想用，成为回头客。爆发期，产品验证完成后开始大面积推广，即进入爆发期，此阶段产品依然在围绕核心功能进行强化，但用户数会迅速增加，运营工作的目标是拉新。平台期，拉新一段时间后，产品会进入平台期，运营工作的主要目标是激活用户，让用户使用产品的时间尽可能增加。衰退期，运营能做的事情就是想发设法榨取产品的剩余价值。
商业模式、创新与行业
商业模式完整讲述了我们创造了什么价值，为什么有存在的意义。业务模式，在解决方案层面做的是什么事。盈利模式，怎么赚钱，怎么养活自己的团队。整个商业模式画布描述的是从定位、需求、产品，到运营、销售的全过程，反映的是从用户愿意用到有人愿意买的变化，商业模式还需要找到将用户价值转化为商业价值的业务模式，才能最终落地到盈利模式。
产品经理的修炼
第一层，需求细化与研发跟进。如果你每天的工作都是写PRD、画原型的话，那基本就是刚刚入门，你接到的是一个相对明确的任务，要能听懂，所以需要不少领域知识，要产出给技术人员看的需求文档，所以要懂点技术，要制作给设计人员看的原型，所以要懂点设计，这都是入门的基本功。第二层，主动挖掘与项目管理。你开始自己去见用户、挖需求、探究人性，并把需求转化为产品功能，而这需要对用户研究、数据分析、竞品分析、心理学、社会学等知识有所掌握。第三层，完整产品与大局观。时间大局观是指规划与迭代，你需要开始考虑整个产品的发展节奏。空间大局观，要借力周边团队。第四层，产品线与带团队。第五层，成功案例与影响力。第六层，商业闭环与全职能管理。第七层，自己成功到助人成功。
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