我真的懂敏捷吗？

前前后后写过不少敏捷的文章，《敏捷交付的一天》从团队视角，讲述了敏捷交付团队一天的工作生活。《项目管理中的敏捷实践》从项目管理者的视角，讲述如何运用敏捷实践追求最大价值的成功。

管理者如何为敏捷团队提供更好的支持？这个支持不应仅是空间上的，更应该是文化层面的。正如《敏捷团队需要怎样的工作环境》中写到的，我们需要设计这样的环境：充满信任与透明度、积极的挑战、尊重与支持。

一年多以前，我写过一篇《敏捷团队的办公室设计》的文章，至今仍有很多朋友和我讨论。也再次感谢大家的关注，现在我正在思考续篇。

走进敏捷，首先需要了解敏捷全景图。在《谈谈敏捷 - Agile Methodology》一文中写到了敏捷的起源、敏捷的诞生以及对敏捷宣言的诠释。然而，敏捷实践、理论都只是工具，敏捷是一种价值观，它从根本上要解决“人”的问题。如我在《敏捷之悟》中谈到的：其实并没有所谓的标准化实践，只有更合适、更有效的实践。下围棋如此，从事敏捷软件交付如此，经营一个更大、更多元化的团队亦是如此。不在于现在有多好，而在于接下来如何变得更好。想必这也是敏捷带来的核心精神。

读完《实施超越预算》，我有这样的体会：我们每次谈敏捷，谈论更多的是软件开发的主流方法。当我们打造敏捷性思维和思考精益企业的时候，在我们看到敏捷社区在慢慢将敏捷扩展并规模化的时候，我们认识到超越预算是企业层面的敏捷性，它给了我们一个语言框架：超越预算的精神——领导力原则和超越预算的形式——管理流程。（文见：重新定义管理——读《实施超越预算》，此文在《实施超越预算》第二版再次印刷时收录）。

今天我想想进一步谈谈敏捷认知。

敏捷解决的是复杂的问题

Cynefin框架

Cynefin框架最早是在1999年由威尔士学者Dave Snowden在知识管理与组织战略中提出的。这个框架用于描述问题，环境与系统。说明什么环境，适合使用什么样的解决方案。Cynefin框架有如下四个域：

Cynefin框架

简单：该域中的因果关系显而易见，方法是感知——分类——响应（Sense - Categorise - Respond），我们能够应用最佳实践。简单的问题很容易解决，它的目标是明确的，达成路径也是明确的，只要依照步骤就一定能达成目标。

繁杂：该域中的因果关系需要分析，或者需要一些其他形式的调查和专业知识的应用。方法是感知——分析——响应（Sense - Analyze - Respond ），我们能够应用好的实践。

复杂：该域中的因果关系仅能够从探索中感应，不能提前，方法是探索——感知——响应（Probe - Sense - Respond ），我们能够感知涌现实践（emergent practice）。对于复杂的问题，目标和路径都是不清晰的。在推进的时候需要不断根据遇到的情况进行决策，没有现成的经验可以借鉴。

混乱：该域中没有系统级别的因果关系，方法是行动——感知——响应（Act - Sense - Respond ），我们能够发现新颖的实践（novel practice）。

解决复杂的问题

我们也许有一个“绝佳”的产品创意？自认为这是一个足以改变市场模式的颠覆性想法。或者我们有一个能让我们领先于竞争对手的全新尝试？然而，在继续之前，我们会面对这样的风险：

目标用户不存在：想到了一个解决方案就直接想要做出来，顾不上做用户调研，不了解设想的目标用户是否真的存在、用户群有多大、生活的状态是怎样的。

目标用户没有这个需求：思考从解决方案出发，想到或看到一个功能，觉得不错就想做。没有去验证目标用户是否真的有这样的需求，是不是早就有了足够好的产品解决了这个需求。

解决方案毫无亮点：想到一个还可以的解决方案就不再继续探索了，一些创新的点子觉得它不可能就直接放弃了。没有掌握做创新的有效方法。

一开始就想做大做全：想做精品，想要做精致的用户体验，想到什么功能不错就往产品上加，想要一下就做的很完美。但如果一开始方向就错了，再精致的产品，价值也是零。

这无疑是一个复杂的问题，我们需要探索、感知和相应。“敏捷”用以解决这样的复杂问题，它是在问题本身或问题解决能力不能确定的情况下取得尽可能好的结果的问题解决方式。

这样的解决方式针对复杂问题层层分解，逐级反馈。

层层分解 逐级反馈

最小化可行产品（Minimum Viable Product, MVP）是层层分解、逐级反馈的实例化展现：不断开发出可用的产品，通过测试并收集用户的反馈，快速迭代，不断修正产品，最终适应市场的需求。

MVP

敏捷文化

什么是文化？在《现代汉语词典》给出的定义中，包含三个释义：

人类的精神生活及其产品，包括世界观、人生观、价值观等意识形态和其他科技语言文字等非意识形态。

运用文字的能力与一般知识。

同一历史时期的工具和制造技术等。

那么对于组织、团队乃至个人呢？与上对应，文化的含义不言自明。

第一，价值观要相同，勤于沟通。个人的价值目标和组织的价值目标如果能够一致且保持及时沟通，就能做到齐心协力。

第二，要有成事的基本技能和知识。

第三，精通当前主流的工具和技术，强调拥抱变化的学习能力。

敏捷的本质是提倡响应和拥抱变化，而不是受制于流程。如果我们一定需要对敏捷“文化”有一个定义，那么我认为下面的描述是比较贴切的：

具备适当技能和知识的个人与团队，借助于有效的工具和流程，正视不确定性，积极沟通，主动响应变化，不断改善，齐心协力实现组织和个人的目标。

企业层面的敏捷性从组织文化和价值观入手，理解和增强文化意识，先回答为什么（Why）这个问题，领导的行为方式和方法以及领导本人的价值观会影响和形成一种组织文化。有了这一步之后再讨论组织如何设计和发展，继而进一步解决如何（How）做的问题，最后在执行过程中解决做什么（What）的问题。

后记

从敏捷的理论、敏捷的实践、敏捷的价值观、到敏捷的创新方法，再到企业层面的敏捷性，其间的思考似乎有一种复杂和简单、宏大和精巧的历史之美。

我真的懂敏捷吗？

本文作者万学凡，ThoughtWorks首席咨询师，武汉。作者保留本文一切权利，未经许可请勿转载。