2017年3月21日拉姆·查兰肯家大师系列活动在上海新天地隆重登场。与大师同行的还有其重要的中国合伙人杨懿梅女士（杨懿梅——清华大学经济管理学院客座讲师／拉姆查兰中国合伙人兼翻译）。
大师活动中，查兰教授重复最多的就是Practice!打造人才梯队，最紧要的就是不断实践，只要持续努力实践，任何人都可以是人才管理大师。
首先，拉姆·查兰问了大家一个简单的问题：有多少人打篮球？在中国大家还玩什么，乒乓球？所有的运动都需要持之以恒地练习，最终才有可能成为冠军。
同样，从企业的角度来看，兴衰成败最关键的在于人。作为领导人，要不断挖掘这样的人才，招募这样的人才，而且要培养他们，这是我们要做的工作。查兰教授的理论具备实战性、是被验证过的、也不是什么高深的理论，可以说是：简单、好用、接地气。想要决胜于未来，首先要学会打造人才梯队，学会识人，用人，培养人。
Chapter1
人才成长梯队
a.个人贡献者
b.初级经理人
c.部门主管
d.职能负责人
e.业务一把手
有人会幸运地从个人贡献者被提升为初级经理人。
初级经理人担负着培养员工的职责。从初级员工到初级经理人虽然只差一级，但是工作内容有很大的不同。GE现任总裁就是从初级员工做起，受到初级经理人的赏识，慢慢平步青云。个人贡献者有时并不等于一线员工，有些个人贡献者的职位远高于一线员工，对企业的贡献也更大。在座有hr的话，要注意个人贡献者中有没有意愿去改变和提升的？
在查兰教授看来，对初级经理人最重要的五件事：
❶聚焦重点
❷达成目标：
a-角色转换（通过他人完成工作）
b-人才培养（识人、用人、培养人，这些工作要花50%时间去做）
c-分配工作（人岗匹配，组建团队，工作明确，责任到人，及时反馈）
❸招募人才（理念心态，学习能力）
❹团队协同（跨部门，跨职能协同）
❺与时俱进
这些事都是作为领导者的基本功，无论处于什么管理岗位都需要不断提醒自己关注这些事。
Chapter2
请大家回忆一下，有没有一位老师，改变了你的人生？小时候的某一位老师也许就是你的人生启蒙老师。查兰教授说：希望在座的每位领导都成为下属的人生导师。
Chapter3
问题·杰克韦尔奇当初选人时是怎么做的？
答：韦尔奇选人经历了15年的规划和考察。
他做了4件事：
❶他每年两次去看业务部门并问员工战略，同时也挖掘潜在人才。
❷每年做两次人才盘点，600人名单做详细的备注，并送到相关组织进行学习培训。
❸董事会每年关注600人大名单中的40人小名单，关注人才培养。1993年时小名单变成了22人。1999年小名单变成了3个人。韦尔奇有一天洗澡时曾经想，如果只选一个人，那剩下两个人要干什么呢？所以，韦尔奇告诉三人只能从你们3人中选择1个，剩余2人要离开。
❹这种选拔培养并非心血来潮，是一个很周密的规划，需要体制，制度及流程来保证，需要严谨和周密。
Chapter4
做HR工作很多年了，发现很多高潜人才在公司“现身之后”，就会选择跳槽，这个情况如何应对？
❶当你发现高潜人才的时候，你要帮助他更快成长，找到适合培养他的岗位。一定要找到能让其充分施展才华的岗位，否则他就会离开的。因为高潜就是要发展，他的离开对企业来说是巨大的损失。作为人力资源负责人来说，这应该是你的重要职责。
❷高潜人才对企业非常重要，需要被呵护。举个例子：我认识一位女士，受到公司的关注和培养，她获得了一片较大的管理区域，之后又参加MBA等专门课程学习，获得了很好的发展。之前，hr发现了她，觉得她是高潜人才，带她去见客户，发现她面对客户非常有说服力和天才，于是hr决定把她调任总部营销，得到了更高的职位。《人才管理大师》这本书中也有详细的描述。
❸当一个员工初进公司一段时间后，如果发现有明显的进步，就可以把对他的目标做跳跃式的调整，这对高潜人才来说是非常重要的。这也就是所谓“加速培养”的理念。中国的企业正在用类似的方式培养人。
❹同样需要注意的是：我们所说的高潜人才必须把潜力化为业绩。
Chapter5
查兰问题：作为一线领导人，如何避免被时代淘汰？
学员分享：
❶要注重外部变化
❷要自我学习
❸要敢用牛人。
查兰评论：
如果你不花时间去做前两条，那是绝对不行的。一定要坦诚地面对自己，究竟有没有坚持做好该做的事情，不能自欺欺人。花时间也只是第一步，学习完有没有提高是非常重要的。譬如说，你如果是一把手，那么和竞争公司的一把手比，你有没有领先呢？我的建议是，每周最少花2，3小时来学习。我了解的优秀企业家每周会花5小时以上去学习，至于具体学什么可以由自己来决定。对于敢于用牛人这个第三点，我们将在午餐以后和大家分享，这是非常重要的问题。
Chapter6
接下来，我们来分析部门主管，以及再往上的职能负责人的主要职责。
部门主管主要职责
❶辅导初级经理人——帮助角色转换、帮助做人才招聘。这是部门主管很重要的两项工作。另外，面对初级经理人，始终扮演“伯乐”的角色，看哪些人可以升级到部门主管。
❷选拔初级经理人
❸做好“上传下达工作”。初级经理人和部门主管都是属于企业中层管理人员。部门主管需要传达总部的策略等。
Chapter7
很多传统的企业架构是工业时代的产物，数字化时代信息收集很便捷，不再需要以前人管人的方法了。在有些公司里，部门主管起到“润滑”的作用。但是很多时候，这个职位的存在成了企业进步的阻碍。所以现在的部门主管最好尽快升级到职能负责人。以后，部门主管这个职位将在不久的将来消失。目前，查兰的重要工作就是做数字化转型，在日本，印度等国家，很多企业的部门主管职位已经不复存在了。
Chapter8
现在来看看职能负责人这个层级。许多快速增长的企业，对于职能负责人这个岗位，基本都是直接从初级经理人升到职能负责人。一个人为什么可以加速发展？原因在于，当今互联网的时代，获取信息更便捷，学习渠道更多。下图是作为职能负责人的9个具体职责。
Chapter9
现在回到上午遗留的一个问题。为什么要“敢用牛人”？
❶外部环境变化
❷自我学习
❸敢用牛人
敢用牛人是很不容易的。使用牛人需要克服心理障碍。当你身边有牛人的时候，你会自然地和他一起进步。譬如有一个基层经理，他找了10个牛人与他一起工作，那慢慢地他也可以成为牛人。把事情交给牛人来做，可以节省很多时间做自己的事情，也就能有更多机会不断地提升自己。
Chapter10
查兰说：一定要为自己创造时间。时间是公平。单纯地拼命工作也许并不是一个好办法。
查兰快速成长的三点：
❶聚焦重点，只做3件事
❷敢用牛人
❸每六个月思考一次，及时调整工作重点。
大师活动临近尾声
杨懿梅女士全面回顾了查兰教授讲演内容
❶人才梯队有哪些主要的层级：个人贡献者、初级经理人、部门主管、职能负责人和业务一把手。
❷管理基本功问题。作为领导者、经理人和个人贡献者的巨大不同在哪里？
a.聚焦重点
b.达成目标
c.招募人才
d.团队协同
e.与时俱静
在这当中，最重要的就是角色的转换，必须意识到，在这个岗位上最重要的不是你会什么，你能做什么。而是你通过别人能做什么？你对培养人方面作出了哪些贡献？这要求对自己的角色和定位有一个重新的认知，有时候还需要心理辅导。当你要把自己最能获得成就感的工作放下是非常不容易的。当你完成角色转变之后，你就能体会到识人，用人，培养人对你来说是多么重要。所谓“水涨船高”，当你的团队能力提升了，你自己的能力也提升了。所以说在人才打造问题上，大家要花更多的时间，譬如杰克韦尔奇花40%的时间打造人才梯队。查兰教授建议大家花一半的时间打造人才梯队。这样的管理基本功是非常重要的。
❸在当今的时代，每个经理人都要有紧迫感和危机感。变化的速度，变化的幅度和变化的频度都是超预料的。在这样的时代，如何能避免淘汰并与时俱进。
a.密切关注外界变化。
b.持续不断地坚持学习。
c.敢用牛人。
❹在以上问题的基础上，我们谈到了如何快速成长？
聚焦重点
只做3件事
敢用牛人
每过6个月就动态调整自己的工作重点。
❺对于业务一把手来说，是企业的很重要的核心人才。千军易得，一将难求。查兰教授告诉我们，这样的人其实并不多。
必须找到这样的好苗子，必须具备以下三点特点：商业头脑、客户导向、人才管理。
要为这些苗子创造机会并破格提拔。
❻最后，对于高潜人才来说。没有人能阻碍一个高潜人才奋进的心。
查兰教授指出对于未来，传统层级上的某些层级可能会消失。这对每一个人都有重要的意义。在数字化时代，人才梯队的层级一定会减少。对每个人来说，这都意味着某种危机。不断实践、实践、再实践、真正做到知行合一，才能永远立于不败，才能领导企业走向一个个高峰。
2016年11月，肯耐珂萨邀请戴维‧尤里奇在上海举行大师系列活动在业界造成轰动。2017年，肯耐珂萨将邀请由杨国安教授、戴维‧尤里奇和拉姆‧查兰领衔的全球业内大咖，将最新的科研成果及最有效的企业实践经验分享给广大的企业高层管理人员。
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