经理和下属如何进行有效一对一会议的实用指南
你的一对一效果如何？
大多数经理会说他们的一对一很好。然而，一项研究表明，员工往往对于一对一的积极性低于他们的经理。这让我很担心。
典型的一对一是团队成员和他们的经理之间30到60分钟的会议，以帮助团队成员实现他们的目标。根据这个定义，简短的状态更新不符合一对一的要求。但关于幸福感的对话却可以，所以它们当然值得纳入任何有效的一对一中。
尽管一对一关注的是队友的成功，但双方都能从会议中获益。管理者可以直接提高团队的绩效，而队友可以让管理层听到他们的声音。
在实践中，很难提高某人的绩效–但与经理分享诚实的反馈也是如此。而当绩效没有改善–队友也感觉不到被倾听–双方就会开始脱离关系。
在我自己的公司里与直接报告人进行一对一交流的十年后，我现在作为他们的教练，与风险投资支持的CEO们进行一对一交流。这帮助我明确了是什么让一对一成功，是什么真正推动了绩效。
一场成功的一对一的产出，仅仅是报告人可以采取一两个小行动来发展自己的能力，并在实现目标的过程中前进。
我尝试过各种各样的形式–从非结构化的对话到通过一套正式的问题–我认为形式并不像双方如何出现在会议上那样重要。因此，在这篇文章中，我将列出一些原则，帮助经理和他们的报告都能从一对一中获得最大的收获。
大多数一对一的培训针对管理人员。但是，人们普遍同意这是报告的会议，他们应该拥有议程。这就是为什么我们从这里开始。
要想专注于业绩，你必须知道自己要达到什么目标。然而很少有人明确自己的目标。
你可以把你的目标分为三类。
业务目标：你在当前的角色中试图实现什么，你将如何衡量成功？OKR（目标和关键结果）是构建业务目标的常用方法。
能力目标：哪些硬性和软性技能和行为可以帮助你提高绩效？例子可能包括学习如何让你的团队负责任，或提供更有吸引力的演讲。
个人目标：还有哪些不符合上述类别的目标对你有意义？例如，获得晋升很重要吗？改变你的角色？恢复身材？
我们倾向于关注短期的商业目标，因为它们是最紧迫的，但掌握新的技能和在个人目标上取得进展对长期的成就感和动力至关重要。人们往往只有在准备辞职时才会透露他们的个人目标–促使他们的经理说：”如果你早点告诉我就好了！”。不要让你成为这样的人。
业务目标通常每6-12周更新一次，但行为和个人目标也需要定期更新。每隔几个月，我建议你用一次一对一的时间来回顾和更新你的目标。
记住，实现目标是你的责任–事实上，这是你的工作。你的经理可以帮助你，但动机和行动要从你开始。如果你的目标不是100%的清晰，请花时间澄清它们，并将其作为下一次一对一的主题。
这是没有办法的事–准备会带来更好的结果。幸运的是，这并不需要很长时间。我所有表现优异的首席执行官在每次会议前都会给我发送关于他们行动项目的最新信息。他们认真对待业绩，你也应该如此。
这里有一个有用的清单，可以在你的更新中包含一些东西：
目前的指标和关键项目的状态。如果你已经为你的团队更新会议准备了一些东西，这已经完成了。
上周你如何花费时间的总结。花30秒时间回顾你的日历并审计你的时间是有启示意义的。
对上次一对一的行动项目进行更新。问责制是关键–我们稍后会更仔细地研究这个问题。
花几分钟时间写下这个更新有助于让你的经理了解情况，并帮助你形成会议议程。
一对一的议程简单来说就是你想和你的经理一起讨论的两三个话题。你应该如何选择合适的话题呢？我推荐三件事。
反思你的最新情况，上周你面临哪些关键问题，或者未来一周可能面临的问题？哪些事情占用了更多的心理空间？
自由写日记，以 “我感觉…… “开始。通常情况下，真正的问题不会出现在状态更新上，因为它们发生在你的脑海里。把你的情绪写在纸上，可以澄清什么（或谁）真正挑战你。
问问自己，”如果没有后果，我会对我的经理说什么？”。这总是直指核心问题，而且往往涉及到你和经理的工作关系。给予反馈是非常令人焦虑的，所以对于速成课程，我建议阅读 “如何在困难的情况下提供建设性的反馈”。
以下是在一对一谈话中经常出现的一系列话题：
回顾最近的工作挑战
压力测试计划
更好地理解业务战略
管理具有挑战性的关系
思考一些棘手的沟通问题
处理孤立/自我怀疑的问题
如果你担心坦然面对自己的挑战会让你看起来很软弱，不要这样。我在这里要说的是，承认自己的弱点（尤其是别人都能看出来的弱点），并积极主动地去解决它们，会让你看起来有自知之明和能力。
一旦你写好了快速更新和两三个主题的清单，我建议你在预定会议的前一天把它们和你的更新一起发给你的经理。这样你的经理就有机会阅读并做必要的准备。
你的经理希望你成功–这是你一对一的明确目的–所以我建议你以 “成长的心态 “来对待。
这意味着你愿意接受并积极寻找新的改进方法。问问自己，”我怎样才能做得更好？”。
然而，有两种替代性心态你需要注意：”我是最差的 “心态和 “我是最好的 “心态。这两种心态都会让你对新的可能性和工作方式望而却步，从而阻碍你的成长。
一个优秀的管理者会挑战你，让你超越自己认为的能力，而一个优秀的报告则有足够的勇气去 “负责”，离开自己的舒适区，尝试新的东西。
大多数人都是不喜欢冲突的，如果可以的话，他们会避免给予反馈。即使是CEO有时也会回避给他们的某个领导反馈（相信我，我知道）。
改善经理对你的看法是职业发展的秘诀–但你需要知道他们的看法是什么，然后才能改变它。
那么，向经理寻求反馈的最佳方式是什么？首先，就一些具体和当前的事情寻求反馈，比如最近的一次会议或任务。
其次，将反馈重新标示为 “建议”。研究表明，征求建议比简单地要求 “反馈 “更有效地引出可操作的改进。
而如果你的经理是一个优秀的教练，他们会反过来让你想办法改进自己。
你现在可能在想，经理人是很容易脱身的。好吧，这里有一些小窍门，让管理者也想露一手。
心理安全是一种’共同的信念，即团队是安全的，可以承担人际风险’。换句话说，你的报告需要感觉到他们可以开诚布公，而不会让你生气和叫他们名字。
你要创造一种你们是一起的感觉。如何才能建立这种联系呢？这里有一些有用的提示，可以帮助你进入正确的心态。
认可： 什么是关于你的报告，让你感激他们？
好奇心：你的报告有什么让你对他们心存感激？他们可能会有什么感觉？
考虑：什么对你的报告很重要？什么对你的报告很重要？
脆弱性。什么是你自己的弱点，你正在努力改善？
花一分钟的时间来建立联系，并表明你的关心是值得花时间的。当建立起联系后，用其中一个问题开始会议。
你想一起解决什么问题？
今天讨论什么话题最有用？
我们的时间怎样才能对你最有帮助？
经理人需要戴上多顶帽子。有时，他们需要戴上 “领导者的帽子”，描绘出一幅清晰的成功图景；有时，他们需要戴上 “导师的帽子”，分享技能和经验，尤其是没有经验的团队。其他时候，他们需要戴上 “导师帽”，分享技能和经验，特别是对没有经验的团队成员。
但在大多数一对一的情况下，你应该尽可能地戴上’教练帽’。当你戴着教练的帽子时，你不是在提供答案。相反，你是在：
提问： 把责任转回给他们。
仔细聆听：他们在说什么，他们是如何说的，以及他们没有说的。
综合：通过把他们的话简明扼要地回放给他们听。
提醒他们注意自己的目标：毕竟，我们都会偶尔忘记这些目标。
挑战他们：让他们走出舒适区。
打破你提供答案的倾向是执教团队最难的部分之一。然而，如果你对培养领导者是认真的，你就必须咬紧牙关。
当我开始做教练的时候，我以为我最大的附加值是提供指导和新的信息……但我低估了仅仅是倾听的价值。而你也可能低估了它的价值。
当人们带着他们的挑战来找你时，可以肯定的是，他们已经考虑了很多。然而，他们可能还没有处理好随之而来的情绪。
把情绪和想法从脑海中赶出来是有治疗作用的，可以减少它们的负面影响。通过倾听而不评判，你建立了必要的信任，帮助你的报告更批判性地分析他们的想法和感受。这就是导致自我意识的原因。
我们的行为是由我们的情绪驱动的，所以任何持久的行为改变也需要伴随着情绪的改变。
追究某人的责任是什么意思？对我来说，这意味着要问：”发生了什么事？”然后再深究。问这个问题很不舒服，所以我们经常不这么做。
在一对一的情况下，你不希望询问发生的所有事情，否则会议将永远持续下去。你要把重点放在你们双方都认为对实现报告目标很重要的关键行动上。
这些关键行动对报告来说可能是显而易见的–你只需要问：”到下一次会议时，你会怎么做？”。其他时候，你可以把它们设定为一个挑战，促使报告做一些他们不会做的事情。他们可以同意你的观点，也可以提出其他建议–但你需要设定一个期望，即当团队成员同意某项行动时，他们会贯彻执行。
我建议你为每个主题确定一个行动点，在下一次会议之前可以实现。这样，报告可以向你汇报他们的最新进展，你可以通过问：”我可以要求你做到吗？”来推动这个观点。
记录并跟进这些行动是一种服务行为。记住，选择这些行动不是为了帮助经理–而是为了帮助报告。我把它们通过电子邮件发给我的报告，这只需要几分钟的时间，而且避免了 “但我以为我们同意了X “的对话，这是谁都不想看到的。
然而，这里有一个警告：小心不要陷入解决团队问题的陷阱，当他们可以自己解决的时候。如果你在每次一对一之后都把项目添加到你的待办事项列表中，你可能就会这样做。试着把责任交还给你的团队，在问 “我能做什么 “之前，先问 “他们能做什么？”。
当涉及到帮助他人提高业绩时，总是有更多的东西需要学习。而你可以从询问你的报告中受益，了解你如何改进。
你可以问这样的问题：
你认为我应该做什么不同的事情？
站在我的角度，你会怎么做？
对你来说，我怎样才能成为一个更好的经理/教练？
作为一名经理，你的成功受限于你的团队的成功–因此也受限于你一对一的成功。
如果你的一对一永远不改变，它们就会停滞不前。偶尔做出改变可以让它们保持新鲜感。与每个报告讨论你们一对一的有效性，提出你们都想尝试的新想法。
例如，你们可以改变会议的频率和长度，从每周一次改为每两周一次，或者从30分钟改为60分钟（反之亦然）。你也可以尝试更规范的格式，比如比尔-坎贝尔的绩效、关系、领导力和创新，或者是网上的许多模板之一。
任何重新设计都是重新建立一对一关系的好机会。我的做法是问三个问题：
我（仍然）有你的许可来指导你吗？
你会把你最大的挑战带到我们的一对一中来吗？
当你同意某项行动时，你是否会承诺将其贯彻到底？
长时间的会议并不常见，因为它们应该是。传统的智慧认为，它们应该很短，这样你就可以结束它们。然而，根据我的经验，两个小时的疗程可以是变革性的。
第一个小时和常规疗程类似。但当你们双方都放松下来的时候，你会发现一种尴尬，就在你担心没有什么可说的了
你会听到这样的话：
“我不知道该不该提这个问题，但是… …
这时，神奇的事情就发生了。
当问题已经累积了很久，并且需要强烈的联系感来提出这个话题时，长时间的会谈是最有用的。我与客户的会议中，有多达80%的会议是两个小时的时间，我每个季度都会与我的每个团队进行两个小时的会议。
在COVID-19之前的日子里，我们在办公室外边喝酒边做这件事。此刻，我是通过电话来进行这些延长的会议。
我与一位高知名度的CEO合作，解决一个我毫无头绪的问题。我们从各种角度审视这个问题，但我们都不知道如何解决这个问题。
我确信自己即将被解雇，于是在下一次会议上做好了最坏的打算。但出乎我意料的是，客户很乐观。
‘戴夫，我有了一个巨大的突破，’他告诉我。’你问了我一个问题，我无法停止思考。几天后，我在洗澡时就得到了答案。问题解决了！’这是我给经理们的临别赠言。
这是我给经理们的临别赠言。不管你从一对一的谈话中感觉如何。计划对你来说有多清晰不重要，甚至你是否知道答案也不重要。唯一重要的是你的报告感觉如何，以及他们从你的一对一中带走了哪些问题。
你的团队可以找到一种方法……如果他们专注于正确的问题。你的角色就是给他们这个机会。
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