如何让你的绩效管理不走弯路

如何让你的绩效管理不走弯路

绩效管理的基本原理是员工和组织、和每个管理者就达成共识的目标所进行的具体执行的约定和契约，或者说是一份合同。所以说，目标是绩效管理的起点，也是绩效管理的目的。之所以是起点是因为设定好目标管理行为才能有的放矢，分解好目标管理活动才能有据可依。目标的设定既不是单纯的营业指标、利润指标，也不是给岗位设计一件件具体的工作。企业设定绩效和成果目标有八个领域，它们包括：市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。也就是说，组织在设定目标的时候首先要做的并不是按照岗位去给岗位设定目标，而是要先设定组织应该达成哪些目标。

目标获取之后，要做的就是分解目标，分解目标不是一个人的事，目标的每一个层面都有对应的团队成员对其进行协同分解，这种协同最好的方式是非正式会议，这个会议上可以争执、辩论，也可以讨价还价，只要最后能分解出一个将总目标融合进来的闭环就好。

在目标分解过程中，我们需要统筹以下要素：人、财、物、时间、空间、信息和事件。人、财、物是比较常见的管理对象，时间是目标的组成部分，这些轻易不会被忽略。而信息和事件则是经常被忽略的要素。为避免信息和事件被忽略最简单的做法是在目标分解的过程中，标注必要信息和事件组成，然后将这些信息和事件作为工作安排的内容责任到人。

目标分解和目标设定我们一直遵从SMART原则，也就是Specific明确具体、Measurable量化可衡量、Attainable可实现可达到、Relevant和总目标有关联性、Time-bound有时间限制。在这个原则基础上我们需要做一些补充，HARD原则。其中H是heartfelt，用心的、投入感情的；A是animated，有画面感的；R是required，提出要求的；D是difficult，有难度的。如果说SMART界定了什么叫目标和目标分解，那么HARD就界定了什么叫好目标和好的目标分解。

目标分解完成后就该确定职责了，职责来自于目标。具体来说，每一个目标的达成会对应一系列工作内容，这些工作内容就是职责。在对职责进行分类归纳后，对应的岗位就是职责履行的主体，有直接关系的岗位集合就形成了部门。这是组织架构设计的基本原则。组织架构的设定中我们要避免将许多和目标达成没有直接关联的岗位放在一次，组合成一个部门。这种做法在组织中很常见，比如“综合部”，这种设定体现出的就是职责设计的模糊性。在这样的部门中，岗位是没有办法形成互动联系的，所以这个部门先天就会是瘫痪的，对部门负责人的要求就超出了常规水平。正确的做法是，将这些岗位尽可能和相关的岗位集合做整合，并入对应的部门，无法并入的就让它独立存在，让它直接对管理者负责，不要刻意增加管理层级。所以组织架构设计有一个原则，部署岗位一定是目标分解中的节点间执行主体，而作为强化流程、辅助节点的则都是执行助理。

所以组织架构、岗位职责都是为达成目标服务的，同时目标达成是需要保障措施的。这些保障措施包括：规则、流程、计划、标准、激励、环境、条件。

规则有三种，其一是元规则，元规则本身来自暴力竞争，但在企业中，这其实就是最本质的威信，多数来自于创始人权威，但很多职业经理人通过长期的原则把握也能够形成元规则对部属的威慑力；其二是明规则，明规则就是明文规定的规则，这个规则的难点在于要贯彻执行，如果明文规定的规则都流于形式，这种规则也就失去了作用；其三是潜规则，潜规则是明规则的辅助，是一种约定俗成，它可以理解为一种氛围、一种文化。规则的确立和执行是目标达成的最基本的保障。

流程就是对目标进行分解后所梳理出的时间轴线、数据轴线、事件轴线和通过它们串起来的节点。这些轴线和节点本身就是目标的一部分。尤其是节点，更是构成上一级目标的符合逻辑自恰的一个个小目标。而这些目标还仍然可以进行层级分解。对于流程的梳理，要遵循的根本原则是符合目标达成的逻辑，每一个节点一定是目标达成所必要的条件，也就是说每一个节点不可能是独立于目标存在的，往往一个目标的达成是需要诸多节点达成后才能实现的。这需要管理者对目标达成有清晰的思维复盘，在思维复盘中对整体目标达成的全部环节能做到推演成熟。

计划，目标的分解本身就是在做计划。但管理者的第一层目标分解多是针对部门的，再往下会分解至具体的岗位，具体岗位所对应的分解后的目标是要通过一件件具体工作的落实来达成的。因此，这里的计划仅指针对具体岗位所承担的目标达成的最基本工作内容如何完成。这也就是对基层管理者提出的工作主线，具体包括：工作重要性的共识达成、工作内容理解的确认、执行者完成工作自身具备的条件分析、如何完备不足的条件、具体完成的时限要求、时限内有可能遇到的困难、克服苦难的办法、所需要的协助、具体完成工作的指导。

标准，标准只对应职责的履行。衡量岗位职责履行对目标达成的价值判断依据就是职责履行标准。因此，绝大多数岗位职责履行的标准只有三个：到位、不到位、未履行。如果有意愿让自己的组织成为激励性组织，那可以再加一个：超预期履行。

激励，激励分为正激励和负激励。在管理者管理团队的过程中，经常会遇到的问题是正激励陷阱和负激励不作为。所谓正激励陷阱是指对部属激励并没有以目标和职责作为准绳，更多的会以关系、人情作为落脚点。由此带来的后果是双因素理论中保健因素产生作用：对员工的迁就、保护、包容不会使员工满意，而仅仅进入到没有满意的状态，由此再进行激励的时候达到满意程度的强度刺激会增加，而达到不满意程度的强度刺激则会降低。这个陷阱是管理难以有效实施的主要原因。负激励不作为和正激励陷阱本质上是一回事。在对员工该实行负激励的时候而没有实行，往往并不会起到预想的激励作用，仅仅会使员工从侥幸进入到没有不满意的状态，再次遇到需要负激励的时候，员工会迅速转入不满意的状态，同时形成人际关系的壁垒，对管理工作产生原本毫无必要的麻烦。正确的做法是负激励必须执行，这是管理者的职责所在，不执行就是管理者的职责没有履行，会对目标的达成造成极其严重的伤害。同时，要规避正激励陷阱找到正确的激励手段，主要手段包括赋予成就感、表达赏识、鼓励其完成挑战性工作、追加其工作责任、明确的成长和发展机会等对应自我实现需求的内容。

环境和条件，这里的环境和条件指目标达成的环境和条件。环境主要来自于目标分解后形成流程的界限，这些界限多数是以制度来保障的，也就是规则；而条件则是分解目标后对每一个目标节点都能够准确给出其他目标节点作为它的支撑，每一个节点支撑都是条件。可以理解为环境是目标达成的外因和辅助，而条件则是目标分解的指导方法之一。

根据以上内容，考核的依据和标准就确定下来了，接下来就是执行和检核。

先说执行。有这样一个比方，组织的负责人每年只需要上班两天，第一天下达目标，最后一天检核；组织的管理层每月需要上班两天，月初分目标，月末做检核；基层管理者每周需要上班两天，周一定计划，周末做检核；员工则天天上班。这个比方有两个层面的思考，第一个层面是关于目标设定和分解的，努力的方向就是要精准到管理者不去，执行人也都清楚要干什么。所以，根据年度目标分解出的月度目标要比按月重新罗列月度重点工作重要得多，也合理的多；第二个层面是关于执行的，只在最后时刻进行检核，而不去关注过程，这是很不负责任的做法。作为管理者，计划、组织、领导、控制四个职能缺一不可。领导和控制尤其需要体现在过程中。

再说检核，如果在目标分解确认、计划确认和职责确认的时候是背靠背的，管理者只管下达，下属能够高质量完成工作的可能性无限接近于零，正确的做法必须是面对面达成共识，可以是会议，也可是单对单的沟通，重点在于达成共识。检核阶段是同样的道理，不管做出什么样的考核结果，都必须是面对面的达成共识。这是绩效考核工具的真正价值所在，也是绩效管理能够发挥作用的最重要的前提。它能够促使管理者有效的发挥管理职责，能够让管理者为了降低检核的难度而主动去领导、帮助下属完成工作；能够让下属知道如何去改进工作。

所以，绩效管理的形式很重要，但形式一定是为目的服务的。如果我们在绩效管理中不知道形式所对应的目的，或者说正在沿用的形式根本就没有目的那这种绩效管理效果一定是会被打折扣甚至无效的。

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