中国中小企业平均寿命只有3年，很多注册三年后的小微企业还正常经营的概率只有30%，这充分说明了市场竞争的残酷。
在教育培训领域，我们同样也面临着这样的残酷竞争压力。商场如战场。仔细分析不难发现，所有正在消亡和成长的教育培训机构，都有很多共同的问题。
俗话说“逆水行舟，不进则退”，强者永远在市场中生存，尤其是近几年，我们明显感觉到客户越来越专业，对教育品牌的认知度越来越高。随着市场竞争的加剧和国家政策的干预，那些重视品牌定位、运营管理和营销的教育培训机构必须强势崛起。
曾经很多中小型培训机构喜欢躺在温室里享受市场红利，现在教育行业的发展红利已经消失。教育行业已经进入市场整合洗牌阶段，如果很多培训学校突破不了这些瓶颈，将会时刻面临生存危机。
瓶颈一：只顾眼前，不想未来
一所学校的发展方向基本是由投资人决定的。而问题的焦点在于，很多创始人在创立培训机构的时候，并没有认真思考过培训机构的未来，大多只是考虑眼前赚不赚钱。
其实，一个培训学校真正的盈利点在后期的服务续班，一般是一年以后的时间节点。
现在多数的情况是，很多学校只盯着近期的收益，却没有真正从战略的高度来看待一个培训机构。市场瞬息万变。如果做不出长远打算，这样的培训学校迟早会被挤出市场。
校长对于培训机构的经营目标、战略构想和实现的资源条件等方面应该有全方位的规划。校长需要不断的反问自己：我要做一个什么样的学校？我能给客户带来什么样的价值？我能给员工一个什么样的未来期许？
想明白了，才能做明白。走错方向了，再努力也是一种资源浪费！
瓶颈二：人力是成本，非资源
很多培训机构由于其规模较小，对成本非常重视，这可以理解。
作为培训机构的行政支出来说，这方面是需要认真谨慎对待的，因为不该花的钱绝对不能乱花。
但是很多小培训机构对员工也很苛刻。某K12培训机构市场部负责人表示，目前他们培训机构的营销人员待遇还没有行政部高。
我有一个朋友的培训机构，总共只有4个人，他号称这是全员营销，多招人没有意义。老师一边上课，一边做市场。校长既是人事顾问，也是课程顾问，还是前台。
员工是给培训学校创造财富价值的资源，不是负担。
瓶颈三：因人设岗，分工不精
有句话叫“麻雀虽小，五脏俱全”。岗位明确职能不仅是新东方这些教育巨头做的事情，对我们中小学培训学校来说也是极其重要的。
培训机构有一个好的组织框架，我们的业务发展方向就非常明晰，就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才，使人尽其才。
因人设岗的弊端在于培训机构不能使所有系统都可以活性运转，因为有些重要的岗位没有，如果面临外界强烈的竞争，培训机构就会非常被动。
铁打营盘，流水的兵。没有组织架构搭建你的学校就没有营盘，招聘都是很盲目，就算招来人不会培训安排工作，不用多久招来的员工看不到发展希望就会又远走高飞。
追根溯源，对团队建设的忽视和培训机构组织结构的不完善，不可避免地使其在操作上缺乏灵活性，使培训机构一遍又一遍地重复同样的问题。
瓶颈四：授予职位，不给权力
培训机构发展到一定的程度，投资人和校长就不可能什么事都亲历亲为、大小事务全部揽在自己手里，这时培训机构就需要授予下面的人员一定的决策权。
投资人主抓校长，校长主抓校区几个主管，主管主抓校区各个业务员工，这样整个培训机构的资源就可以得到有机的利用，让大家成为培训机构的共同体。大多数时候，我们的中小培训机构都是乱七八糟的。
有时候校长不完全放心给下面的部门主管去干，很多事情不给予决策权，最后变成了部门主管有名无实。
授权其实代表着校长对中层队伍的建设，也是一个小培训机构能不能良好运转的标志。小培训机构必须承认，培训机构要健康发展，校长“放权”是一个大的趋势，那些死抱着自己的权力不放、安于现状的校长，其前景是不容乐观的。
瓶颈五：业务混乱，不聚焦
尽管很多中小培训机构现在规模都不大，但是每个培训机构都很想做好，而且，很多校长还天天都在寻思怎样能够多加一些项目多找到一些盈利点。
目前较为普遍的问题是，许多小型培训机构也像大型培训机构一样，对于自己的主营业务总是不能长久坚持，或稍有盈利，就想去其他教育项目试水，不断去拓展新的业务。最终丢掉了自己辛苦打好的市场基础，客户看到你越来越不专业。
现在是一个市场细分、竞争激烈的时代。最后什么都没做透，市场空间越来越小。
中小型培训机构本身赢得一个生存空间是不容易的，但是要一直拥有这个空间，不仅需要持久的坚持，还需要学会判断机会。
培训机构想要扩张，可以通过有效的运营成长起来。现在的小培训机构还没有成长起来，抗风险能力低，如何承受这些磨难？
如何突破这些瓶颈？
战略目标是否明确？
组织分工是否合理？
人岗是否匹配？
这些问题都是校长、投资人、运营管理人员需要进行深思和考虑的。市场从不相信眼泪，愿与教育行业同仁一起共勉。
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