阿米巴3

经营企业不是看了月末做的单位时间核算表来开展的，月度核算表上的数字是哪天发生的细小数字的积累，每天都要在收支上，做详细的记录。单位时间核算表，重要的经营信息，订单生产，销售经费时间等，不是等到月末才将一个月的数字统计出来，而是每天都要统计，由经营管理部门统计后将结果迅速反馈给现场。

阿米巴的定价，从创业开始到盛和夫就是认为是客户决定价格，也就是以市场价格为前提来经营企业，不是传统的成本加利润等于售价，而是市场的，能接受的价格减去成本等于利润。仔细一回想，我发现我们工厂也是这样定价的，但是这样的售价模式就决定了经营者对于经营的能力和要求会比较高，而这正是我所欠缺的。

在使用阿米巴的过程当中，阿米巴经营，很重要的一个特色就是，形成内部的市场，公司内部形成一个市场。进行交易。销售-生产-采购！如果外部价格比内部价格还要便宜，销售有权利给外部的生产部门加工。所以这就催生了公司内部的阿米巴长，想尽一切办法在保证质量的前提下节省开支。公司内部各类人员都会一起想办法。

为了率领全体员工把公司经营好，就必须制定具体的目标，为了明确销售额，总生产，结算销售额，单位时间等经营目标，就必须用具体的数字来表达这些目标，而这些目标，不仅是公司整体的素质，还必须是分解落实到每个阿米巴的详细的数据。其理由是如果没有共同的明确的目标，员工们就会各行其是，就没有办法把大家的力量凝聚在经营者所指引的方向上，组织的目标就无法实现。

不管确立了多么好的经营管理体制，不管如何正确的掌握了经营的时代，最终应对市场价格的仍然是人，在这种状况下，必须要有坚强的意志，一定要做到怎么怎么样的决心，比如虽然价格很低了，一降再降了，但是仍要想尽一切办法挤出利润空间，具备如此强烈使命感和责任心的领导人，决定了公司的生死存亡。

最后，这本书还说到了，经营者必须明确为什么要开展这项事业，这一事业的目的，意义，而且从平日起就要把这种目的意义，向公司各内部人员做充分的解释。而各部门的员工要把这一目的一一针对自己负责的事业，用自己的语言向部下做出说明，将这意义渗透下去，这样做才能让员工们团结一心，全力投入工作。

同时所谓经营就是每天判断的积累，其结果成为实绩显现出来，所以对于领导人特别需要他能做出正确的判断，为此领导人从平时起就必须努力掌握，作为人何为正确这一普遍性的哲学原理，领导人在自己掌握正确的判断基准的同时，还要做出努力，让自己的部下共有这一判断基准。