按沟通的定义，它的目的是思想的一致和情感的通畅，所以没有问题，没有矛盾就没有沟通的价值，所有一眼能看到的因果，所有大众能够识别的价值，所有没有交障碍的交易，都是一种信息的流动，而不能称之为沟通，所以沟通就是促成问题的解决，靠积极的态度共同创造解决问题的条件，不断的完成问题空间的转化，促成行为上面的配合，问题是永远存在的，所以沟通也无处不在。
和独立解决问题不同，沟通是是促成双方或者多方开放自己的认知空间，完成认知重新组合，如果一个不愿打开认识空间的人进入到了沟通，是因为他锁闭了自己的初始状态和预期，他认为这场沟通所有参与者，没有能力给他超于现有状态的价值，所以责任不在于他，而在于对方，如何开启对方的参与？我们是不是能够，给他一个全新的问题空间，让他改变原有的预期，并由此而愿意投入到合作中来。
沟通为什么很难去开启？因为，很多沟通一开始就在挑战他人的起始诉求，无论这个起始诉求是不是合理，是不是自私，他都应该被尊重，在尊重的前提下，我们是共同完成一个搜索过程，这个过程可能有激烈的争论，但是也会有调整，有相互的认同，也会发现没有能力去匹配的条件。
这些都是沟通的现实，最终要建立的不是说服别人，而是重建共同的的问题空间，求同存异。先把能够解决的问题解决掉，那些我们暂时没有办法去达成的结果，并不是没有机会再条件达成的情况下重启，我们要相信每一次重启，即便问题达不到解决，他也有他的价值，可能顺便带动了其他的问题在未来的解决。
有的问题在现有的情况下面，我们搜索不到一些合适的中间桥梁，我们没有办法把它去重新定义成为一个可以解决的问题，这是我们必须要接受的现状，如果资源是摆在桌面上的，直接进行简单的交换就可以了，那就不需要去沟通，沟通的价值就是要经过中间状态的探索，完成条件的转化，切分出来哪一块问题可以进入到解决的场域中。
沟通不是我们想象的零和博弈，只要能够开启的谈判，都不要去转化成你输我赢的游戏，而是一个不断匹配条件，寻找解决方案的合作过程，这一点非常难做到，因为我们没有把沟通变成一个找到中间方案促成全新结果的方式，而成为了一种筹码的交换，和通过实力，当下资源的争抢。我们知道在一个长期博弈关系中间，你输我赢的这种可能性永远不会维持太久，而整体的利益最大化的前提是合作的心态。
如果我们调整心态，会改变我们对于沟通的目的，直接影响到对问题的定义和对双方诉求的表述，二者构建了我们沟通的中间状态，语言对我们的思维有重要的影响，所以表述方式会直接影响我们的认知。因为解决问题是我们的本能，因为问题带来的是我们所能感到的直接的痛苦，所以问题一旦清晰了之后，我们本能的就会向取出痛点的目的去靠近，这个时候，问题被定义成一种差距，缺点，无法做到的失望，以及惩罚获得的补偿。
反过来，如果我们把这些词会变成一些积极的词语，重新来定义问题，去构建我们全新的中间状态，可能就会激发我们坦诚解决问题的态度。比如说：我们有替换的方案吗？我们可以做哪些去改进呢？如果问题不能改变，我们第一步可以做到什么改变现有的结果呢？我做什么对你有帮助呢？事情如此，如何保证多方利益的最大化？即便谈判失败，我们如何为未来打下基础？无论结果如何，我们的收获在哪些地方呢？这些都是我们沟通中的一个中间状态。但是这个中间状态事实上就重启了多方的参与性主动性。
如果找到不合适的中间表达状态，我们就可能最后导致的是这场沟通提前的终止，回到原始的条件，甚至是比原始的条件更差的结果，并不是你每一次的沟通都要达成一个确定的结果，沟通只是我们不断的在选择方案，如果失去了这场合作，我们一定还有替代的方案，可能是和其他人，可能是用其他的方式。但是即便如此，我们要做到整体效益第一，就是沟通中的利益和沟通后的利益的加合。我们要营造的问题一定是要配合之后才能够完成的，它一定比个体去做这件事情有更大的收益。
我们为什么要合作？因为合作能够解决我们个人所解决不了的事情，我们面对问题，然后去搜寻合作者，去筛选合作方向，不断的讨论中间方案，一切都是未知，似乎不可控，但是一个人的沟通格局，和他的合作性确实能够决定能否在沟通中间走的更远一点，沟通不是为了封闭一个结果，而是永远对结果有一个开放性的态度，提出新的条件，接纳新的变化，寻找那些隐含的未知的资源，去让对方对你有信心，能够设身处地的在对方的角度上去更新解决方案，将矛盾整合成为共同的目标，也就是我们常说的第3选择，这才是一个解决问题的高手。
沟通面对的问题不是课堂上的测试题，有明确的边界，有标准的结果，沟通往往面对的是已知很小，边界很广，甚至没有确定目的的一种问题，所以沟通的实质是不断的去定义出来有创造力有吸引力的问题，突破沟通的僵局，就在于能够更有洞察力的去理解面临的问题和合作的可能性，最后去促成更有效的沟通结果。
假设两家企业在一个合作过程中间，我方的失误造成了对方的损失，如果是直接赔偿的话，那这就不叫沟通。
首先，这次赔偿可能会引起对方对我们的信任上的折损，赔多少其实也未必能够去弥补已经破裂的信任。明白，如果你赔偿作为谈判的主要目的，对方可以扩大这个损失对于他未来机会的影响，这是没办法去用标准化的计算来确定。那么在这种非常模糊问题可以随意扩大。所以在沟通中，我们如何采取有效的方式去构建一个中间的问题状态，然后去重启我们之间的谈判，让我们能够共同参与到其中，而不是一次性的赔偿。
所以，我们的中间状态的设置可以做各种的探索，比如，我们如何调整自己的合作模式，来避免未来给你带来的损失？如何专门针对你的企业，构建一个更个性化的服务体系，来提升对你的服务？我们如何提供更多的创新性服务，来确定你们企业在这个行业的竞争力？
而在对方的诉求角度上面，我们可以说，我们想为你引荐更多的机会作为新合作的开始和此次事物的补偿，我们是否能够和你共同去争取你所失去的客户，，为您争取损失的订单？我们在业务层面上面，在这个环节中间去累加什么样的资源，哪怕是不计成本，能够让你在未来有更好的保证？这件事情发生后，对您所面临的最大的挑战，有什么样的影响？我们如何减少这件事情对您现有的其他项目的影响？
总之在所有的尝试中间，我们要把初始的矛盾，变成共同解决的问题，而这个问题解决不是指向过往的损失，而是指向未来的收益，因为未来的结局是没有被定义的，我们可以看到最差的结局，但是这个结局我们不用去听之任之，重要的是我们把它推进到一个全新的模式上。当然你的中间状态如果有更多的变量，你就可以有更多的机会，比如说有一些关键的人脉关系，比如说正在开展的很多其他的项目，比如说对他的资金，对他的采购供应链条上面都有更多的合作可能性，这些都会让我们在这个中间状态去定义更多的问题，寻找更多的回旋空间。
事实上我们就是找到了更多的突变，增加更多的可能性，而对方一旦接受到了其中的某一个选择，我们再反过来缩小范围，最后达到一个明确的方案，解决我们共同的问题，继续能够将业务持续，并且建立有效的信任。
沟通的困难就在于没有人告诉你结局是什么，也没有人告诉你能够使用有什么样的资源？也没有人能够有权利给你最后的判定标准，但与此同时沟通的乐趣也就在于我们不接受的结局总会有可能性去破局，我们看不到的资源，只要假以使耐心等待，它就会出现，我们的评判标准更不是在当下，而是在更多的维度之上，你所能看到的维度更多，带来的不是你付出的越多，而是你更加的自由。
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