又至年底，很多企业又将开始每年一度的人才盘点工作。HR部门如何在纷繁复杂的头绪中理清人才盘点的思路？如何科学高效地实施人才盘点过程？华夏智业咨询专家就人才盘点工作进行了一次主题研讨。现在我们就把研讨的干货向大家做个分享。
一、人才规划需要人才盘点，人才盘点为了HRM计划
人才规划是对企业未来一年或更长时间的人才需求与供给状况进行的整体分析，对未来开展人才管理工作的目标、策略和计划进行的整体规划。只有规划预测出企业战略及业务未来所需的人才数量和质量目标，通过盘点现有人才状况，才能制定出具有针对性和操作性的人才招聘、人才培训等人才管理职能计划。
人才规划以人才盘点为基础。规划只能解决面向未来的人才数量和质量问题，只有通过人才盘点对现有人才状况进行梳理，才能发现企业未来的人才数量和质量缺口，进一步制定弥补缺口的招聘和培训计划。因此人才盘点是人才规划工作的重要组成部分，是制定各项人才管理职能计划的基础，即“无盘点不规划，无盘点不计划”。
只有清晰界定人才规划、盘点和管理职能计划三者的逻辑关系，基于企业战略需求和业务实际进展，分析企业面向未来的人才数量和质量要求，然后盘点现有人才状况，才能确定未来一个时期的人才招聘、培训等各项人才管理职能的重点及计划。
二、人才盘点的八大目的
人才盘点的目的包括战略性目的和职能性目的两类。
战略性人才盘点主要是基于公司战略从宏观层面分析人才队伍的数量与质量缺口、预测人才成本变化及人才管理策略调整情况。职能性人才盘点主要是解决公司战略推进过程中，人才队伍存在的结构性问题，如识别高潜质后备人才、确定关键岗位继任者、诊断人才培训需求、制定人才培训计划等
从战略角度分析，人才盘点的目的是基于企业未来的人才数量和质量需求，对现有人才数量和质量进行对照梳理，发现企业面向未来的人才数量和质量缺口。
(一) 盘点企业各部门面向未来的人才数量缺口
(二) 盘点企业各部门面向未来的人才质量缺口
(三) 分析企业人力资源成本变化情况
从职能角度分析，人才盘点的过程还能实现识别高潜质人才、关键岗位继任计划、诊断人才培训需求、设定人才提升计划、优化岗位配置等人才管理目的。
(四) 识别高潜质人才
发现现有人才中，哪些人才具备提升潜质，哪些人具备面向未来的长期培养价值。
(五) 关键岗位继任计划
在企业或部门关键岗位上是否有合适的继任者，继任者的准备度水平。
(六) 关键人才储备计划
根据梳理出的人才缺口，面向企业内外部补充或储备人才的行动计划。
(七) 制定人才培训计划
依据面向未来的人才标准，对现有人才进行盘点评估，基于人才的知识技能和能力素质表现，设定各部门或专业序列的人才队伍培训计划，并制定个人发展提升计划。
(八) 优化岗位配置
在人才盘点过程中，发现与当前岗位的任职要求及能力素质明显不符的人才，进一步优化岗位人才配置。
三、六大步骤玩转人才盘点
(一) 明确人才盘点的目的
对于已经或正在实施战略转型或流程重组，需要重新优化组织结构的企业而言，对战略性人才盘点的要求较为明显。对于组织结构只进行细微调整或业务流程保持不变的企业而言，则更多侧重于从职能层面进行人才盘点。HR部门必须结合企业战略和业务情况，通过与上级领导和业务部门进行充分讨论，以决定实施人才盘点的目的和策略。
关键提示：
● 企业为何需要人才盘点？
● 通过人才盘点达到什么目的？
(二) 梳理面向未来的组织结构与岗位设置
对于实施战略转型或流程重组的企业而言，HR部门首先需要对公司新的组织结构和岗位设置进行梳理，明确各部门和岗位的编制人数。必要时还要通过趋势预测法、对标法、定额分析法等方法核定岗位编制人数，然后明确新的结构和岗位对人才的任职资格要求。
对于战略保持稳定、组织结构及岗位设置基本定型的企业而言，HR部门最关键的工作是梳理并明确岗位及不同等级岗位的任职标准、知识技能、能力素质等可衡量的标准，以确认实施人才盘点的维度和尺度。
关键提示：
● 人才盘点的范围是什么？
● 人才盘点涉及哪些岗位和层级？
● 岗位和层级是否有清晰的人才标准？
(三) 召开自上而下的人才盘点会议
人才盘点会议是以部门或专业序列为单位，通过人力资源专家和业务部门负责人基于企业实施人才盘点的目的，利用人才的各项历史数据，进行分析、比较、评估的过程，人才盘点会议的目的既是收集人才盘点的数据，也是执行人才盘点的过程。需要注意的是不能将人才盘点会议视为人才盘点的全部，人才盘点会议只是人才盘点的一个环节。通过盘点会议回顾人才的任职资格、历史绩效、日常表现，充分评估人才的专业水平与能力素质状况，判定该部门的高潜质人才、关键岗位继任人才、需要调剂的人才和员工培训需求等关键信息。
关键提示：
● 哪些人需要参与人才盘点会议？
● 人才盘点会议讨论哪些问题？
● 人才盘点会议的实施流程？
(四) 对现有人才进行盘点测评
人才盘点会议是利用历史数据对人才进行主观性评估的过程。这种通过历史表现由管理者进行主观性评价的方法在一定程度上会造成评价失真的风险。为了解决这个问题，并提高人才盘点工作的效率，通常在人才盘点项目中还需使用客观的人才测评工具。因不同企业开展人才盘点的目的各不相同，因此只有根据企业实施人才盘点的目的针对性选择和组合客观性测评工具，才能达到理想的效果。
关键提示：
● 需要选择哪些人才测评工具？
● 通过使用人才测评工具达到什么目的？
● 使用几项人才测评工具容易被大家接受？
(五) 人才盘点数据整合与报告
由人力资源和业务部门负责人依据企业人才盘点的要求，共同对人才盘点会议和客观性人才测评的数据进行整合分析，要求人才盘点会议和人才测评的数据能够相互验证、互相支持，对于两者存在冲突数据要进行及时会商，通过进一步挖掘信息，取得数据的一致性，最终得出针对部门或专业序列人才盘点工作的结论。
关键提示：
● 能否输出针对中基层的高潜质人才名单？
● 能否输出部门关键人才继任者名单？各个继任者的准备度如何？
● 哪些人需要调剂岗位？调剂到哪些岗位？
● 部门或专业序列人员现有的工作态度如何？
● 部门或专业序列显著的培训需求是什么？
● 部门或专业序列存在哪些岗位空缺？
(六) 基于盘点目的提出管理建议
“无盘点不规划，无盘点不计划”，盘点不是目的，盘点的最终目的是通过HR部门的系统工作，发现各部门及专业系列人才队伍存在的结构和质量问题，并对后续HR管理工作进行有效规划并提出针对性管理措施。
HR部门应根据各部门或专业序列人才盘点的结果，与业务领导者一道分析规划各部门或专业序列的人才吸纳储备、培养培训及关键人才保留计划等，以确保为公司战略落地、业务持续发展提供具有稳定性、成长型的人才队伍。
关键提示：
● 人才吸纳储备计划
● 人才培养培训计划
● 人才岗位调配计划
● 关键人才保留计划
四、玩转人才盘点的工具
人才盘点过程中大多数企业HR部门通常采用两种工具：主观性和客观性测评工具。
主观性测评工具主要发挥评价者的作用，由评价者根据对人才的了解程度对特定的评价要素发表意见。常见方法包括：人才盘点会议过程中使用的访谈法、问卷法或座谈法。最为常见的360度评估问卷就是典型的主观性测评工具。
客观性测评工具主要发挥工具的价值，用专业机构开发的标准化测评量表对人才的特定要素进行测量和评价。这类工具依据所测评的要素又可以划分为：
● 潜质测评工具：如后备管理人才潜质测验，用于甄别潜质人才或关键岗位继任者。被HR部门广泛应用的“九宫格”就是潜质测评数据的一种体现方式。
● 能力测评工具：如胜任能力测验，针对员工与岗位及职级标准存在的能力素质差距；如领导力测验对管理人员的领导力水平进行评估和诊断。
● 人格测评工具：如职业适应性测验，判定基础人才的职业发展方向及岗位调剂人员取向。如性格测验，为诊断员工对于岗位的肇事风险及自我认知进行的测评。
● 态度测评工具：如工作态度评估测验、员工敬业度、满意度测验等，对人才的工作态度、意愿进行诊断评估。
五、人才盘点后的四项关键计划
HR部门应基于面向各部门或专业序列的人才盘点结果，提出四项关键人才管理计划：
● 人才吸纳储备计划
针对部门或专业序列人才缺口，提出需求岗位、需求人数、吸纳或储备渠道、到岗时间等，HR部门统计各部门或序列的人才吸纳储备数据，形成下年度（阶段）招聘工作计划。
● 人才培养培训计划
HR部门分别按照人才的专业序列和岗位等级，分别统计出各序列和等级的培训需求数据，形成企业分层分类的培训需求，并据此形成下年度（阶段）的培训实施计划。
● 人才岗位调配计划
HR部门还需要根据各部门或序列的人才盘点数据，分离出人岗匹配度低的员工，按照员工客观的职业兴趣和主观的职业意愿，为员工在组织内部找到合适的工作岗位和职业发展方向，并对切实难以满足企业及岗位要求的员工制定分流计划。
● 关键人才保留计划
在人才盘点过程中，如果企业使用了工作态度测评工具，则能够对员工的敬业度或满意度进行评估，也能够通过盘点数据发现各部门或序列的关键人才对工作岗位、直接领导、工作环境等影响工作态度因素的满意状况。HR部门应进一步采取内部管理提升措施，影响关键人才对组织的态度，保留关键人才队伍，降低企业人才流动率。
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