1. 团队一开始对我的信任感是偏弱的，也觉得我对团队信任感不足。现在回忆起来可能是必经的阶段。体会到的一点是不要评判。不仅自己要这么做，也要告诉团队这样做。一旦评判，被评判者会感受到，他们的反应一般也是会评判回来，很容易走上循环。
2. 观察团队，用心观察优点，用心观察团队的情境，而不要用心观察团队的缺点。每个团队都有缺点，但要相信大部分不是因为人，而是因为人所处的环境。我们团队对系统的不熟悉，对美国的依赖，缺乏架构师，这些都是重要的情境。把用心观察到的优点和情景公开地告诉团队。
3.与老板就团队的长期目标取得一致，然后结合团队的现状，拿出一份团队发展计划和路线图，我的路线图是：理解上下文；把事情做对；做对的事情。并且反复跟团队说明背后的思路。最后，采用OKR的形式落地，把那份计划和路线图分解到季度的OKR中。
4. 除了战略方向性的东西，我也在战术层面提供帮忙：识别出团队对数据库机构和代码不太熟，我花了不少时间在一线的代码上，做code review，重构，并且帮助解决团队在日常工作中碰到的问题。不把自己手弄脏，是不会真正体会团队碰到的困难，团队就不会对你足够信任，也就让战略计划失去了一大半的威力。
待续。
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