做决策时，注意避开这几个陷阱

做决策时，注意避开这几个陷阱

"最近，《商界评论》杂志的微信公众号上发了篇文章，作者说了个我们做决策时很容易犯的错误，叫用错误为错误买单。

什么意思呢？举个例子。作者在日本，开车去东京的成田机场，遇到一个关卡，要求出示护照。这就奇怪了是不是，我们知道出境才需要出示护照，那怎么进机场也要出示呢？我要是来接人呢，难道还得带着护照？明显不合理嘛。原来啊，这成田机场在建的时候，附近居民觉得有噪音，就经常过来抗议，政府没办法，就设了个关卡，凭证进入，这样那些闹事的就进不来了。后来机场建好了，关卡也保留了下来，那得发挥点什么作用啊？于是就改成了检查护照。所以你看，本来机场建好后关卡就没用了，没把它拆掉，本身就是错误；那为了不让它闲置，用来检查护照，就又犯了一个错误，这就是用错误为错误买单。

这个事听起来很好笑，但其实是个很常见的心理陷阱，叫锚陷阱。就是说，我们的大脑像船抛了锚，容易被一些先入为主的想法给固定住了。如果这个最初的想法是错的，我们就容易一错再错，恶性循环。这种锚陷阱有这么几种情况。

第一是用肯定证据来强化错误的想法。当我们心里有了一个想法时，就会不自觉地收集各种肯定的证据，来支持这个想法。还是说那个机场的例子，机场工作人员总是会找各种理由，比如说这是为了提醒旅客别忘记带护照，或者是为了安全啊等等。其实这些都是站不住脚的。你快到机场了再提醒旅客别忘了带护照，不是太晚了吗？再说，检查护照也不能保证安全啊，难道恐怖分子都没有护照吗？所以这不过是用来强化自己错误的证据罢了。

锚陷阱的第二种情况是被错误的假定给框住了。举个例子，你在北京工作，有一天一位同学来电话说，他也要来北京工作了，请你帮他在你家附近租个房子。你听完非常热心，在你家附近看了不下十多套房源。表面上看，你做得很够意思。但实际上，朋友说在你家附近，可能就是随口一说，其实你该再具体问一下，他上班的地方是在哪个区，在西单呢还是在团结湖，还有孩子上什么学校有没有要求等等。那如果只按朋友说的在你家附近找，就是掉进了这个框架的陷阱，被你脑子里的这个最初信息给局限住了，忙活了好几天，对同学的帮助却没你想的那么大，甚至有可能是帮了倒忙。

咱们都听过一句话，“一个谎言必须用十个谎言来圆”，犯错也一样，一旦你陷入上面说的锚陷阱里边，就会犯一个接一个的错误，陷入死循环。这种情况在管理决策方面很常见，我们一不小心就会掉进下面这几个陷阱里边去。

第一个陷阱是，让问题推动决策。举个例子。作者是IBM高管，接管IBM亚太区市场的时候，当时的预算分配是：日本占80%，其他13个国家占20%。可问题是，日本当时的总收入并没有那么高，结果却占预算的80%那么多，那这个分配就有问题，应该把资源向新兴市场倾斜。恰好，那时候IBM总部要求，所有地区、部门预算缩减5%。要按正常的理解，最简单的办法就是平摊，每个国家缩减5%，大家都省事。但作者就没这么干，他根据未来目标重新分配了预算，新兴国家的不仅没有缩减，反而增多了，而日本则大大缩减了。

那在这个过程中我们来看一下，总部要求预算缩减5%，这是问题。要解决这个问题，最简单的办法就是平摊，不容易引起争议。但这么做，就是典型的问题推动决策，决策成了简单地解决问题，而不产生效益。而作者的做法就避开了这个陷阱，还把问题变成了机会，实现了预算的合理化。这就是德鲁克说的，有效的管理者着眼于机会，而不是着眼于问题。

管理决策的第二个陷阱是，在一个方案里做决定。接着上面的例子说，预算调整，如果这时候有个国家的负责人，比如说韩国区经理吧，提了个投资方案，申请更多的资源，理由是韩国发展得非常快。那大家就来讨论，最后表决投资或者不投资。实际上，这也是一个陷阱。因为只有一个方案，没有其他选择，不可能做出最好的决定。争论来争论去，最后这个方案本身可能被完善了，但它仍然只是一个方案，没有其他选择。所以决策者不要被建议者牵着走，要跳出陷阱，才能做出正确的决策。

你看，不论在工作中还是在生活中，各式各样的用错误给错误买单的心理陷阱，还真不少。我们还是需要保持警惕，在做决定时经常想想，别一不小心掉进去。