在基层治理过程中，推材料绝对是个迈不过去的坎儿。
上级公司要写一份讲评下级公司工作的材料，材料主要包括下级公司在过去的一段时间里做的比较好的方面、差的方面，同时还要点出具体的单位和人员，好的需要表扬，差得自然要批评。在形成这份材料的过程中，就会产生撰写者、受讲评者之间的博弈。
博弈的主要焦点自然集中在争取尽量多的表扬，并尽可能的减少批评。于是，在语言措辞上就会产生反复的拉锯。批评的太多，容易得罪人。不批评，就不足以推进工作。对于上级公司的负责人而言，当然希望听到更真实全面的情况。但众所周知的是，负责人往往不是材料的撰写者。真正材料的撰写者如果写得批评话语太多，就会被被讲评者盯在眼里，于是好则托人情、讲好话，坏则被记仇、伺机报复。
这种博弈的最终结果，往往是材料四平八稳，大家都会被表扬，也同时会在某个具体问题上被批评，只要不显得某个单位特别“扎眼”，被讲评者就会心满意足。更有甚者，被讲评者也不希望在优点上太亮眼，也许是怀着一种“木高于林，风必摧之”的心态。久而久之，批评和表扬就失去了其原本的意义，而仅仅是为了实现各分公司在总公司负责人眼中的平衡。
通常情况下，首次讲评或者前几次讲评是能够起到督促落后表彰先进的作用的，但时间一长，大家就会堕入惯性泥潭。此时，领导者就会发明其他的形式来进一步强化对下级的掌控力。于是乎，讲评会、分析会、汇报会……各种花样翻新的会议一个接一个粉墨登场，每一个会议都得准备大量的内容雷同的材料，每一个材料都存在着推敲与博弈的过程。
推材料永远也停止不下去，会议也永远不会消失，也许是体制机制的问题，或者是文化习惯的原因，不管何种原因，解决的药方却迟迟未能出现。
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