从电影租赁店到在线视频新巨头的历程揭秘（续上期）
引言：
这家传奇公司，在成立之初，员工借用餐厅和汽车旅馆当会议室，上线当天服务器崩溃，2003年频临破产，裁员三分之一，成为巨兽之前，它的经营曾十分失败：有创始人的相爱相杀、从亲友轮下手的融资、超A员工离职、用户取消订阅、来自合作方的嘲笑、巨头的并购风险·······网飞一度如履薄冰，但最终却缔造了传奇。
希望各位读者能从我整理出来的部分精华，窥其一貌，洞见全身。
第八篇 海扁王 （2004-2005）
2005年2月6日， 新英格兰爱国者队和费城老鹰队对决39届超级碗总决赛，遵照安迪奥科的指示，购买了掷硬币之前和终场之后相对经济的广告时段。那一天，百事达在线签约大约1.9万个订阅用户，是平时日均的4倍。第二天，签约用户超过了2万。这条广告播放了数周带来了双重效益：既提高了客户相对这个方案的认知，又让持怀疑态度的业务发展合作伙伴们相信百事达的确在努力追赶网飞。
凭借巨资投入广告和店内优惠券，百事达订阅用户在4个月超过了75万，而网飞达到这个基准数用了4年时间。
第九章 黄金时代 （2005-2006）
他们复制了网飞的履约系统，只是没有真正理解它的工作原理。网飞快速实现隔夜交付的原因，是让用户群来确定中心所处位置，而不像百事达那样，仅仅把它们安顿在人口密集的中心地区。
百事达发现一些门店经理用消极战略极力劝阻他们的客户订阅服务，比如藏起订阅笔记本电脑，甚至对前来咨询的客户说在线服务根本不行。
（这样的内耗故事不只发生在百事达一家公司：柯达胶卷部门对待数码相机产品；诺基亚销售对待触摸屏技术；宝洁三大产品飘柔、潘婷、沙宣对待自己推出的高端产品的态度不也是如此，因为产品部门的利益而断送一个企业的未来）
第十章 帝国反击战 （2006-2007）
百事达董事会的伊坎和安迪奥科之间的权利斗争发展到了消极对抗的地步。几乎让董事会陷入停顿。伊坎让怀揣制片人梦想的26岁儿子列席董事会会议，听任他对百事达管理团队提交的业务计划指手划脚，而董事会成员怯于伊坎的淫威和巨资投入，一声不吭。
在每名新增订阅用户身上，网飞需要投入38美元，百事达却要花费令人窝火的50美元。2006年春季，一项结合在线DVD浩瀚目录和门店便利性的服务，这将促使客户流量和在线注册人数超过网飞。并网的混合方案解决了安迪奥科2001年以来试图俩节的所有问题：过多建立的门店基地；店铺库存问题；和网飞争夺市场份额。这导致极高的成本。门店员工最后似乎接受了安迪奥科两年来的说教：视频门店的时代结了。将门店和在线服务挂钩并从“并网”切换中获得收益是他们唯一要做的事情。
给网飞灌输一条信条：伟大的品牌必须与客户达成私人层面的关系。
（20世纪80年代爆发的可乐大战，1985年 可口可乐推出其“新可乐”配方时，百事可乐在它的广告中说：“他们改变了我的可乐。”
“我在三次战争和几次沙尘暴中都没有抛弃他们，但这次太过分了。”三个演员扮成坐在谷仓外面的老头，其中一个打开一听冰镇的百事可乐，嘴里直嘟囔。仅仅推出两个月，可口可乐就把它下架了。重金打造了一个时代的笑话，也给百事可乐挺进的时机）
百事达在线的策略显然是将网飞抹黑成“垂死公司”，如果百事达能以某种方式找到资金，将免费门店租赁维持超过数月时间，网飞就必死无疑。网飞和百事达的新签约用户之比差不多总是7:3.大约几周后，并网方案你转了这个市场份额比例。
并网推广引起了华尔街分析人士的极大关注，他们忽视这个方案的过高成本，的出了它最终会让百事达卷土重来的结论。为了实现年终目标并为方案造势，百事达将其店内客户转变为利润贡献较少的在线客户。店内客户是百事达最赚钱的主顾。
第十一章 超人总动员 （2006-2009）
“直邮圣经”，在dvd业务刚刚兴起，片名选项不足并且区域陈年旧片和不知名电影的情形下，这一原则对于网飞的生存至关重要。帮助订阅用户发现他们喜爱而不只是喜欢的电影。可以确保他们不断返回目录寻宝，支付月租，并宣扬此项服务。其中最吸引人的是，cinemamatch算法会充当向导，以喜出望外的方式引领订阅用户检索浩瀚的目录。
遭亲推荐引擎无法进行预测：一次广为人知的失误是，沃尔玛网站向寻找“黑人历史月”相关电影的购物者提供推荐是电影《人猿星球》。他们不得不道歉并终止引擎。“网飞奖”规则要求一个为期30天的最后挑战期。这个奖项及其将近仨年来的争夺者已经吸引了全球科学界以及相当多u 同人的关注。
Cinemamatch算法代表着市场营销和技术的联姻，它赋予了网飞如此非凡的成就。由于消费者在有限的DVD仓库中发现了他们想要的东西，他们会在离开视频门店后上网追随网飞。他们给予这家公司的信任：辅以伦道夫的直观用户界面和无敌客户服务，以及哈斯廷斯的美妙算法。允许他将电影租赁模式顺利转向视频传输，而这个领域曾是其他诸多公司的滑铁卢。
第十二章 正午 （2007-2008）
2007年1月21日，两位首席执行官会面，哈斯廷斯和安迪奥科！
当初没能车技以5000万美元收购网飞，从而为纠正这个错误付出了超过5亿美元的代价。哈斯廷斯祝贺安迪奥科的并网计划取得成功，承认其推广行为在整个假日季度期间确实吸引了网飞的关注。不过据他的分析师计算，百事达腰围店内交易支出2美元。鉴于没有限制并网订阅用户，每月可租看的影片数量，百事达的债务快速累积，哈斯廷斯评论说。并网导致惊人增长，但保持增长的唯一途径是把自己逼入窘境。为了盈利而终止免费交易并提高价格的那一刻，你就会丧失优势，而我们会重新开始增长。
那么你有什么建议？
让我们买下你们的订阅用户。我们擅长做在线租赁，在技术上更精通。
哈斯廷斯的建议听起来好像在关心百事达。但安迪奥科明白，这几乎等于承认了自己的失败。
百事达在过去三年里所做的一切——削价、免费优惠券、巨额广告支出—-都没能严重削弱网飞在吸引新订阅用户方面所具备的优势。2006年个季度较上一年同期的订阅用户增长率令人羡慕，分别是74%，76%，60%和51%。2007年才读年度的增长预期则降至相对惊人的17%。
2007年3月20日，百事达宣布安迪奥科离职，伊坎对金融媒体说，这位CEO的退出条件显然符合股东们的最佳利益。
并网的潜在损失在2007年达到或超过2亿美元，将刺激百事达在线修改方案，以便通过提高价格或者终止免费店内租赁实现盈利。不过哈斯廷斯已经无法承受相关压力和持续出差导致的疲惫感。第二天，他单方面决定网飞全线降价。这个大逆转震惊了某些员工，他们认为哈斯廷斯迷失了自己的工作重点。是的，他们都害怕，而且年初以来的股价跌势已经超过30%，但他们发展到今天这一步，靠的就是对自身战略激光般的专注和系统化的执行。那个夏天，网飞每一个人都精疲力竭，士气低落。
第十三章 胜利大逃亡 （2007-2009）
伊坎意识到安迪奥科在建立并网服务方面其实做得很出色，而且如果安迪奥科没有因为将近的事一怒离开公司，事情的发展其实有可能截然不同。
2007年夏天，伊坎急于摆脱安迪奥科，见到了7-11的前任首席执行官吉姆·凯斯。他在7-11工作了20年，2007年，他在日本东京7-11公司以14亿美元买断价格收购这家便利店时退休，在主持精简这家连锁店的运营方式并在收购当年实现股价翻番之后，他带着6400万美元高管离职补偿金离开了7-11。（其时，这才是真正的职业打工者，很多公司的CEO一定在意他们公司未来的发展吗？恐怕更在意的是自己离职赔偿金）
走马上任CEO之前，凯斯一直考虑收购大量百事达股份，作为公司私有化的先期步骤。
公司之所以选择凯斯，是因为他成功扭转了7-11门店销售的下滑趋势，并和零售商建立了伙伴关系。同事们发现，凯斯性格急躁、霸道专横，不愿意听取或者包容有违背其观点的数据，并决意根除安迪奥科的任何痕迹。
安迪奥科等到最后一张薪水支票被削减金额后，全部捐给了美国俱乐部，安迪奥科感到了解脱。
凯斯正在重演他在7-11剧本，要以视频和商品的新组合重振门店业务，而不是认为门店已经穷途末路，将未来租赁业务转为数字支付。这和安迪奥科的前任菲尔茨的计划类似。网飞的胜利即将开始，百事通的末日即将来临。
他们建议凯斯了解下菲尔茨的失败计划以及其他市场研究的结果，但这位新任CEO不予采纳。他原封不动退回了他们送来的报告。菲尔茨曾把百事达视为一个便利连锁店，还假定客户们完全改变购买习惯，去购买店内提供的任何商品。令人沮丧的是，凯斯眼看要犯同样的错误。百事达品牌在消费者心目中仅仅是一个可以租到最新发行DVD的所在。
百事达应该必须关闭业绩不佳的门店，并利用剩余门店支持电影的在线租赁和数字发行。（星巴克的舒尔茨回归后在2007年就是这样做的，关闭600家门店，裁员12000人；百事可乐在2006年，印度英卓努伊也是在一上任就关闭英国的工厂，裁员3000人，创百事可乐有史以来的第一次裁员；乔布斯的回归后的第一件事，就是砍掉所有多余的产品，只保留主项四个业务单元；通用韦尔奇上任伊始，就卖掉所有排名第二的以后所有产品，聚焦经营）
DVD邮寄业务从并网剥离，使其价格略低于类似的网飞计划。最重要的并网用户和新用户将成2007年第三季度起体验到25%的增长率。但凯斯的想法意味着基本放弃并网方案，全面提高订阅价格，将安迪奥科承诺的在线服务投资分流到百事达门店。
2007年7月30日，百事达在一处奢华度假村召开集思会，凯斯在会上向公司高层阐述了以门店位重心的战略。百事达门店作为娱乐目的地将重现“辉煌”，门店将出售方便食品新组合，诸如比萨和饮料，以及iPod和DVD播放机等电子产品。他的阐述让在座的老手们毛骨悚然，他们已经见识过几乎相同的推广活动在菲尔茨统治下遭遇完败。
凯斯的论点更令人震惊，因为这表明他对数字视频技术的了解有欠缺。凯斯认为，消费者总有一天会养成在路过百事达门店时使用店内售卖机的习惯，以便将电影和游戏下载到闪存驱动器或视频播放设备上，而不只是使用自家的家庭宽带。（远景满足不了现实生存，佛陀的著名十四问）
门店收入绝对不会从2005年开始的颓势中复苏，除了凯斯，房间里的每一个人都明白这一点。典型的黑匣子事件。
集思会是灾难性的，以至于一些高层主管在下一个法定开放其内纷纷电话委托抛售大部分或全部百事达股份。甚至一些人把收益投资了网飞股票。他们不需要关于网飞的任何内部信息，他们很清楚百事达会发生什么事情。
凯斯知道后怒不可遏，由于新品用合约，允许他最多持有4%的股票，最后他回购了他们抛售的股票，你们可以抛售你们的股票，但你们应该高速我一声。尽管同僚发出了无声的尖锐警告，凯斯仍然坚持自己的计划。
高管团队陆续离职，华尔街分析人士对从并网计划撤资提出严厉批评。花旗分析师提高了对网飞的评级。
网飞在2008年突然发力，重新启动增长，彷佛凯斯一终止并网营销方案，增长机会就立即呈现。年初，网飞宣布他的第一个消费类电子产品合伙人已将起传输软件纳入LG电子公司的一款机顶盒。他的目标是把来自互联网的流畅传输信号直接输送到用户的大屏幕电视上，并获得可与有线电视和卫星电视媲美的体验。这之后，博客里充斥着网飞和Xbox达成潜在合作的兴奋情绪。引入Xbox比让网飞接触1000万个Xbox拥有者更有效果。微软接纳网飞这样的公司（尽管一年前哈斯廷斯已经加入这家软件公司的董事会），准许这项尚显幼稚的流媒体服务使用声名显赫，无处不在的微软品牌。
百事达的凯斯也在寻求达成协议。2008年4月，他为收购电路城连锁店主动报价10亿美元，旨在加速百事达向电子零售商的转型。一年多来，凯斯一直在公开遍地在线DVD租赁和数字交付的重要性。
当经济衰退在2008年底致使美国经济脱轨时，网飞发现自己处在明显优势，可以利用协同消费这个新趋势。客户们可以呆在家里，享受网飞提供的廉价娱乐，沉迷于越来越多的即时视频传输设备，包括游戏机，手机，DVD播放器。2008年底和2009年初，网飞的客户订阅率达到每天1万人次。
第十四章 大地惊雷 （ 2009-2010）
2008年底。信贷市场紧缩，凯斯难以修改或是扩展百事达的信用额度，从而无法在三年内第五次执行其门店扩张计划。在任期第一年，凯斯忙于将百事达门店改造成“全方位服务娱乐目的地”，他设想客户会顺便过来享受披萨和可乐，或者购买书籍、平面电视，或者周末带着孩子来这，一边闲逛一边等着下载电影。
凯斯叫停用户数量报告之前，百事达在线的订阅用户已经跌至不足160万。凯斯告诉投资人，这个指标对于百事达的财务业绩来说并不重要，因为再50亿美元的美国DVD租赁及销售领域，数字下载和传输业务仅仅达到15亿美元。
数字媒体正在成为很多公司的重要收入来源，就在几年前，大家还在讨论电影能否在线发行，现在已经不是问题了。
尽管如此，凯斯仍然坚持把百事通拥有的少量资本集中投入到门店业务，并公开向网飞保证，他对其订阅用户没有任何企图。《洋葱》2008年发布一条YouTube热门视频，对这家连锁企业拒不接受数字时代进行了嘲弄。
2010年2月，影库第二次申请破产保护，它将被迫永久性关闭剩余的2400家影库和好莱坞视频连锁店。在随后的一个月里，百事达也开始陷入破产境地。它账面上有10亿美元负债，报告的损失达到5亿美元。伊坎抛售了自己将近17的百事达股份，离开了董事会。凯斯恳求股东，债券持有人和债权人坚持到底，因为百事达试图在2010年5月再次进行资本重组。
当百事达的股票价格跌破1美元时，它面临的是从纽约证券交易中心退市。这家昔日强大的租赁连锁店现在只剩下了3500家美国门店和4000台售卖机。
就此百事达与网飞的竞争到此结束，开始了与Redbox的竞争。
Redbox位于芝加哥一栋光怪陆离的玻璃大厦里，占据了六个楼层。大厅有一个巨大的电子屏幕，显示着当天的客户租赁数字，通常数以百万计和首次访问DVD自动售货机的人数。安装在墙壁下的电子地图显示着密密麻麻的红点，那是2010年前以每小时1台的速度在美国各地超市、机场和便利店涌现的Redbox的位置所在。
不过，最重要的是，网飞放言不会有人从一台机器那租看电影，这激怒了洛，他打算证明网飞的荒谬。麦当劳的第一个Redbox测试市场是丹佛，洛看到百事达重演了它对网飞所犯下的错误，忽视了如雨后春笋般涌现在全市麦当劳餐厅的售卖机。
百事达高管将售卖机视为一个竞争性威胁。打电话给百事达的谢博得，解释说redbox希望以3000万美元卖出公司一般的股份。谢博得断然拒绝了。
2005年，Bellevue以3200万美元购买了大约一半Redbox的股份，并在四年后大约以1.75亿美元购买了麦当劳持有的剩余股份。
洛起初认为Redbox将吸引那些曾经是网飞早起用户的年轻富裕男性，因为客户必须持有信用卡才能使用售卖机。出人意料是，这台机器出的磁盘数量是其他任意一台的两三倍。因为，百货店的有钱客户将其信用卡插入这些机器时感到紧张，而且1美元的价格表示怀疑，实在是太低了，但对于贫穷的顾客来说，1美元的租赁价格颇具吸引力。于是Redbox将售卖机位置调整到了低收入区，而且随着这个品牌越来越知名，更多客户纷至沓来。
2009年开始，哈斯廷斯还组建一个整治行动委员会，目的是在诸多管辖互联网中立性、电影盗版、消费者视频租赁记录共享的互联网相关立法中获得话语权。（正应了那段话，三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准，超一流企业做平台）
第十五章 天堂电影院 （2011—
哈斯廷斯拆分DVD和在线服务的决定是正确的，也正如网飞十多年前正确放弃了DVD销售，专注于做在线租赁的行业老大。（华为被迫拆分荣耀，也将是其未来腾飞的重要节点）
2011年，网飞取代了无处不在的苹果iTunes商店，成为美国最大的电影和电视节目在线销售商，其签名订阅服务占在线电影业务总量的44%，苹果占32%。
网飞是美国流媒体巨头，它与脸熟、亚马逊、谷歌并成为“美股四剑客”。网飞目前的市值逾两千亿美元，坐拥近两亿订阅用户，粉丝遍布世界多个国家和地区。其创建的电影算法推荐与会员制，及其缔造的《纸牌屋》和多部热门影视剧，更是改变了人们消费娱乐的方式。
最后，引用：伦道夫的叔祖父爱德华·博奈司在1928年《宣传》一书写到：“公众自有其自身标准、要求和习惯，你可以对其修正，但绝不能背道而驰。公众并非可以随意塑造或者任意使唤的乌合之众。” 将这句话送给当下中国互联网的“大咖”们！
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