从电影租赁店到在线视频新巨头的历程揭秘
这周我会分两期介绍《网飞传奇》这本书，在购书网站上，这本纸书的价格翻了十倍，可以算上洛阳纸贵了。也颠覆了一个谬论，互联网电子商务到来是传统纸媒的末日一说。
故事从1997年开始，每一章节都配有一部电影名称相匹配！
第一章 黑夜枪声 （1997-1998）
哈斯廷斯出生在美国贵族阶层，这体现在他自身能力和观点的从容不迫、信心满满上。母亲的家族是《社交名人录》的创办人，《纽约时报》的社会专栏记载着他们族人的出生，婚姻等生命历程。曾外祖父阿尔佛雷德·李·卢米斯将自己的数学天赋用于投资，成为从1929年股灾中撷取丰厚利润的为数不多的华尔街成功人士之一。出售pure atria5.85亿美元，哈斯廷斯一夜暴富，成为风险投资家心目中的英雄。
“永远不要失去你争取来的每一个客户”
最初的商业计划要求DVD的出售和租赁都要基于自选原则。公司将按VHS租赁的现行费率对视频店收取费用——4美元加上2美元的单张光盘运输费，每增加一张另加3美元。租片人可以保留影片7天，然后以邮资已付的邮件归还。如果客户喜欢某个片子，他们可以按照零售价降价30%购买。
网飞团队决定先从电影中扫描输入图片和名片再说，然后坐等叫停函。员工队伍壮大了，新来的程序员挤满了折叠桌，市场营销雇员则共享了狭小办公室。着装也越发的随意。伦道夫则穿牛仔裤和恤衫。全部工作到很晚，开始争论，升级到大吵大嚷，他们并非初出茅庐的大学生，大多数都有大软件公司的工作经历，而且全部接受了网飞的大幅度减薪。他们义无反顾，乐于实现一个共同梦想：创建一家反映其理想、承载其智慧DNA，以消费者为导向的公司。这家公司更像一个家庭。
当天收到了超过1000份订单，“我们必须在网站上发布一页内容，店铺太挤，稍后回来。”哈斯廷斯告诉大家。这很滑稽，这是互联网，它不会太拥挤，互联网店铺永远不会关门。
第二章 好事、坏事及丑事 （1998-1999）
1.DVD播放机的销售程度远远超过了录像机，1997年3月，光学模式DVD播放机在美国推出，随后在6个月内售出40万台。与之相比，当年VHS进入半数家庭却花了整整两年时间。播放机的价格迅速下跌，到1998年4月，已从一年前的平均价格1100美元降到580美元。电影制片厂起初很谨慎，后来接受了这种新格式，并以每月100部的速度发行DVD影片。网飞的库存影片数也攀升至1500部。百事达和好莱坞视频连锁店理所当然将新格式视为威胁，并拒绝在门店供应，在整个1998年夏季，这个领域拱手送给了网飞。白来可能阻碍网飞的所有因素都变成了有利条件。网飞的月收入达到了10万美元，成为一家理论上的百万资产公司。
2.鉴于制片厂不愿放弃15美元的DVD批发价，网飞学会了审慎考虑如何吸引关注，以及以那种影片作为网站特色。发现许多服务的早期用户都是印度裔学生和技术移民，他们对宝莱坞电影的选择局限于在印度本地市场的搜寻，这让网飞更加关注小众和外国电影。日本动漫和中国功夫片的最佳来源。（长尾细分理论，切入一块熟悉而又细分的专业领域）。他们必须找到更多主流客户，设计了在DVD播放机盒子里放优惠券的计划。（典型的异业联盟，捆绑式销售，双赢模式）
3.制造商很快发现，网飞提供了一条走出销售不振悖论的途径。这里的悖论是：消费者不愿购买DVD播放机，因为商店没有普遍提供DVD，零售商不愿库存DVD，因为人们没有DVD播放机。
DVD播放机制造商可以通过在包装盒里放网飞优惠券的方式向消费者做出承诺，保证他们有机会使用超过1000部影片的电影库。
哈斯廷斯要运营网飞，他和伦道夫将担任联席执行官。没有事前跟伦道夫讨论过。然后，他转向伦道夫最近从博兰德聘请过来的人力资源经理莱斯，当着她瞠目结舌的同事们的面解雇了她，并说他想从PURE ATRIA引进和自己长期合作的人事经理。哈斯廷斯会留用某个对其提出质疑或令其头痛的员工，只要公司开除该名员工的代价过大。与伦道夫的和蔼可亲相反，哈斯廷斯似乎缺乏一种同情基因。他把公司比作一个专业球队，球员只能靠工作业绩赢得上场时间。一些人认为这个比喻鼓舞人心——其他人则感到窒息。伦道夫对此尽量表现出豁达。他有能力构想并推出网飞，下一步无情的优化和冷酷的增长，并非他的强项。哈斯廷斯还希望讨论将网飞出售给亚马逊的事宜，如果价钱合适的话。（每一位创始人都不是在下一盘围棋，而不过是五子棋）
第三篇 淘金记 （1999-2000）
1.他们的主要客户，挥舞着优惠券的DVD播放机购买者，一旦看完他们的免费电影，往往不会真的为租赁影片刷卡买单，无法将免单变成出售让网飞难以为继，这个问题似乎无法解决。
2.伦道夫明白，作为一个未经证明的首席执政官，自己在“赌骑手而不是赌赛马”的硅谷文化氛围中名望不足，他很感激哈斯廷斯的影响力。创始人往往要靠边站，才能让长大的公司生儿育女——这正是硅谷之道。
3.1999年7月阿尔诺的控股公司向网飞投资3000万美元，在这家公司就要弹尽粮绝的时候成为其最大投资人。在接下来的18个月里，哈斯廷斯从风险资本和投资人那里筹集超过1亿美金。哈斯廷斯着手把伦道夫的创始人家族改造成一个上下级组织，由拥有成熟公司从业背景甚至拥有强大技术和数字背景的高管们实施管理。
4.职业经理人狄龙加入把每份订单的劳动力、运输和有机成本达到了6美元。狄龙的第一任务就是将这一成本削减到2美元以下。设计了一个以独立、大型、全自动枢纽为基础的配送系统。从根本上改变了网飞的配送及营销计划。在狄龙的策划下，网飞突然退出了隐晦色情业。传播成人电影可能成为一种政治不利因素。（企业家要懂得什么时候要适可为止，而非Jack Ma）
5.家庭租赁库允许客户在每月付费20美元的情况下一次租用多达6部影片，在不支付滞纳金的情况下无限期保留影片。一旦他们归还所有影片，就能额外得到6张光盘。这个事实导致并加剧了网飞的库存短缺问题。其成本之大将最终压垮公司。网飞工程师努力工作，不久推出一个推荐引擎，解决DVD短缺问题的一种内部解决方案，引导客户避开最热门电影而转向他们可能同样喜欢的不那么有名的电影。从而在理论上提高保留率，并将公司目录中的更多影片投入流通。网飞越能预测消费者需求，他们就越能完善库存管理。
6.华纳家庭视频公司和哥伦比亚三星家庭视频公司认可了第一批在线DVD收入分成协议。这些交易将网飞的DVD采购成本削减至3-8美元，而且随着DVD播放机的普及面突然扩展至1300万个美国家庭，公司仓库又补充了两三倍于原油数量的产品。
2000年，网飞5740万美元的额亏损额已经隐约可见。哈斯廷斯决定再次接触百事达并谋求与之结盟，从而使网飞获得一个现成的客户源，并和这个成熟的租赁品牌建立联系。哈斯廷斯阐述了他的提议：何不把网飞变成百事达在网上的左膀右臂。网飞将专注于老电影和小众电影，而将战业务量80%的新发行业务留给百事达。（让人想起了当年的百事可乐要卖给可口可乐的时候，过于的自信和自大，反而让对手成就了其绝处逢生，奋起直追信心）
安迪奥科对互联网的生存能力表示怀疑，还抱怨市场严重高估了未经检验的商业模式，麦卡锡私下认同这个观点。嘲笑哈斯廷斯的替代建议即百事达以5000万美元收购网飞时，他们并不感到惊讶。
如果安迪奥科认为百事达可以复制网飞的技术创新，那他就太过于天真了，伦道夫发誓说，我们别无选择，只能给百事达还以颜色。
第四章 世界之战 （2001-2003）
“快速扩张，不求盈利”
一旦公司达到一百万订阅用户，独立制片人就可能绕过制片厂，通过网飞发行他们的电影。等这种情况发生时，美国人应该已经习惯了在线租赁——通过网飞。
对于网飞网站，告诉他哪些是自己的客户，他们居住在那里，他们在他网站购物的次数和时间，他们点击的页面和时长，以及他们所租赁的影片。
共有1万部电影DVD，我们全部有存货。这比百事达最大连锁店的10倍库存还要多。哈斯廷斯2001年6月告诉《今日美国》，所有人都不喜欢滞纳金。我们从来不收滞纳金。媒体无法抗拒拿昔日的巨无霸和机智灵活的后起之秀做对比，他们很快就编排了一个大卫格利亚式的故事，百事达再也无法对此掉以轻心。
安迪奥科擅长交际，他对重大成就选以重赏——非洲之旅、现金分红和提拔晋升。他大学毕业后的第一份工作需要他清楚拖欠费用或者业绩不佳的纽约市区便利加盟店，然后重新让连锁店为母公司southland盈利。他发现一个了解客户的诀窍—-考虑如何改善他们的购物体验，并未每个社区的连锁店寻找合适的产品组合。他在20年间晋升至soouthland副总裁。
在安迪奥科看来，百事达存在一个致命缺陷，即长期垄断地位导致的傲慢心理。在公司内部被描述为“压制不满情绪”。客户开始反感这个连锁巨人的滞纳金、有限的选择和糟糕的客户体验。这些店面不干净，商品组合往往不适合社区需求，而且货架过高。谋求与制片厂达成收入分成交易，从而允许百事达削减其库存成本，并将其热门影片的新发行业务扩大至三倍规模。他敦促门店经理和工作人员提高士气，改善客户服务。
百事达断定数字化未来需要有限电影收费频道“家庭票房”所提供的那种独家内容，于是它又开始通过一家名为DEJ Productions的全资子公司投资电影制作和发行。安迪奥科曾在1999年路演期间提到网飞是门店租赁的潜在威胁之一。但在这之后已经很少想起这家在线租赁连锁店。直到2001年网飞的订阅用户超过50万人，而且拥有dvd播放机的家庭已经猛增到2500万户，他不得不再次关注网飞。“百事达的规模差不多是我们的100倍，却还在追随我们。”哈斯廷斯。
一年前，他们拒绝了哈斯廷斯关于收购网飞的提议。而是完全以邮寄方式绕过dVD并直奔主题—-将电影从中央服务器直接传输到美国人的电视机上。令人信服地证明了在线租赁领域最多可以容纳360万用户。鉴于百事达现有6500万美国账户持有人和一亿全球承租人，安迪奥科认为在线市场不值得考虑。
安迪奥科曾于2000年和网络供应安然宽带服务公司达成一个价值5000万美元的协议，旨在通过被称为DSL（家用用户线路）的高速数据线将百事达电影传输到用户家庭。这个为期20年的独家视频点播（VOD)协议拟于当年年底前启动，而百事达已经获得数字版权的库存影片只有500部。（看准了跨一步的科技消费市场，但由于缺少重视和成熟的技术）由于技术的重大障碍，下载一部电影要花费40分钟。安迪奥科怀疑百事达的数字野心必须坐等技术发展，所以他最终改变了方向，很不情愿地将浩瀚的VHS库存转变为dvd格式。2001年底，这家连锁店公司投入4.5亿美元，淘汰1/4库存录像带开始存贮DVD。
第五章 这个杀手不太冷 （2003-2004）
2003年3月，当网飞宣布它达到百万订阅用户时，安迪奥科意识到自己犯了一个试图绕过在线DVD租赁的错误。
安迪奥科下令在百事达门店之外另行开发百事达在线，这意味着这些门店的客户邮寄名单完全不对在线营销部门开放，而且任何在线行为都不得与门店争利。例如，百事达在线不能像网飞那样，在广告中提及其服务绝对不受滞纳金，因为这样的对比会给百事达门店造成负面影响。埃万杰利斯特不得不和制片厂另行建立关系，并谈判他们自己的库存购买条件。当百事达加盟商意识到公司总部的息事宁人做法扼杀不了在线业务时，他们威胁要提起诉讼，以阻止噩梦成真。（这就是为什么腾讯开发微信的时候，单独成立团队远在深圳研发一样，避免不良的影响。）
利用邮局数据为10个配送中心选定了位置，并利用帕拉蒙特大厦建立一个迷你配送中心测试设备、布局和流程。百事达在线和网飞的缓慢自然增长相反，它计划把自己的触角迅速渗入到在线租赁行业。门店获取影片与在线租赁选项相结合所提供的便利是网飞无法匹敌的。不过，哈斯廷斯确信百事达无法掌握将二者合二为一的复杂技术。在网络公司破产导致持续三年之久的晦暗表现之后，互联网股于2004年初重新受到青睐，网飞突然之间成为后萧条时代的宠儿。它的股票价格上涨将近400%，每年的平均增长率稳定在100%以上。网飞仍然不断致力于消除订阅业务缺陷，并在所有领域取得了进展，消费者满意度提高；取消率降低，他们以每天将近3000人次的速度注册。并将收益用于增加库存和升级网络。
第六章 热情似火 （2004-2005）
网飞不是要和自我膨胀、行动缓慢、技术无能的百事达竞争，而是跟自己竞争，它的专有商业模式已经颠覆了自身。哈斯廷斯指出，尽管百事达拷贝了网飞的网站外观，但他们无法领会其基础算法，没有成本持续优化，匹配算法和市场研究平台，百事达在线就是残缺不全。2002年中，沃尔玛计划推出一项在线dvd租赁服务的消息让网飞股价跌至每股5美元。沃尔玛网站的图形极小，缺少流量，还显得呆板，这表明它的创建者没有理解在线店铺不仅仅是动画目录这个概念，它必须激发客户的想象和强烈渴望，从而弥补所缺失的真实购物体验。市场显然得出了相同结论，网飞的股票价格组建拉回并超出其首募价格，到2004年逼近每股40美元。
“视频不断切换《洛奇》、《勇敢的心》、《出租车司机》和《搏击俱乐部》等英雄主题的场景。屏幕上又亮起了另一句格言，安迪奥科的话：你己经正式唤醒了一个沉睡的巨人。现在让我们出手吧！”
埃万杰利斯特及其团队在6个月合力打造的不朽成就：印刷600万个邮件封套；编写75万行代码；创建50万个网页；采购2.5万部电影；累计工作1.5万天；签署超过100分合法合同；建立10个配送中心。“百事达在线，你家里的电影商店”
但百事达在线认识到两个促成因素——交付速度和电影供应。（一个是货源充足供应，一个是物流配送效率）评论上最严重抱怨是库存短缺，表现为用户队列中的“漫长等待”通知。履约系统也让订阅用户感到沮丧，它往往会先行交付于队列最后或中间的光盘。
2004年，百事达门店仍然未能互相连接，也没有和互联网连接。这些门店仍然使用20世纪80年代的卫星技术——上传收银及库存数据，下载软件补丁。将门店和在线服务对接，其代价将非常高昂和复杂。（何谓当下的全渠道模式？就是线上线下链接无障碍，线上推广获客，线下服务配送）
第七章 华尔街 （2004-2005）
百事达未来三项举措。
第一，必须纠正音像店的过度设立，他想收购好莱坞视频连锁店，同时关闭大约一半的联营门店。随着行业向数字交付过渡，削减业绩不佳的门店将为发展良好的门店争取时间。
第二，安迪奥科想调低滞纳金，从而将心怀不满的消费者重新吸引回门店，去尝试他极力推销的新项目：游戏、DVD交易和转售，以及类似于网飞“随意观看”租赁计划的店内订阅。他明白百事达必须摈弃惩罚性滞纳金和有限不满战略的其他原则。
第三，他计划在自己过去孜孜以求的在线租赁和数字交付系统方面投入巨额资金和人力。（战略计划不能形成快速落地的战术执行，一切都是空谈）
安迪奥科几年前就已经明白，滞纳金正在摧毁百事达和客户之间的瓜分。滞纳金最初作为一种迫使客户尽快归还租赁影片的手段出现的，它有助于实现门店的更快周转、从而增加收入，避免库存短缺。当时，滞纳金突然变成一个强大，可靠的收入来 源倍感惊喜。滞纳金不仅令客户生厌，还扼杀了公司吸引新客户的能力。（你的痛点就是竞争对手打击你的弱点，更是对手的制胜支点）
（未完待续）
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