有「创新组织双屏导航仪」之称的OKR，谷歌不朽的“未来领导力”基

【水伯】《消费者洞察指引》作者，stygoogle（认知变现）创始人；

移动网络时代唯一壁垒就是认知，周二有约给思想洗澡让认知破壁！

有「创新组织双屏导航仪」之称的OKR，谷歌不朽的“未来领导力”基石！

引语：来福再也不去那个游戏场了！

来福和一群小朋友，把喜顺他爹家门口的打谷场当作了游戏场，每天都在那里喧闹。

喜顺他爹总也赶不走这些熊孩子，很苦恼，就问国外留学的喜顺有什么好办法？

一天，喜顺他爹跟孩子们说：“这次我是来感谢你们的，屋里就我一个人，住着太寂寞。你们每天来玩，给我带来了生气。为了感谢你们，以后每次你们来玩，我就给你们10块钱！”

来福和小孩们非常高兴，于是第二天开始，他们更加起劲的游戏喧闹，然后每次都领走了10块钱。

如此持续了两周多，喜顺他爹说：“我家喜顺这段时间没给家里寄钱，没法再给那么多，只能每次给1块了，好么？”

来福和小孩们有点不爽，以前每天10元钱能买很多糖果，现在只给这么点钱，能买什么呢？但毕竟还有钱拿。但每天游戏喧闹的劲头明显小了很多。

又过了两周，喜顺他爹说：“娃们，我不能再给你们零钱了，但希望你们还能每天过来玩好吗？”

来福和小孩们一听，生气的说：“凭什么！我们每天辛苦的来你家门口给你制造生气，你却连一点钱都舍不得出，我们走了，再也不来了！”

来福和小孩们怒气冲冲走了，老人获得了安宁。

奖惩驱动的引入扭曲了孩子们的视角，把目的由游戏换成了挣钱，玩闹的动力消失了。在这时候，“关键绩效指标(KPI)”和“目标与关键成果法(OKR)”的差别就体现出来了，KPI可以和考核挂钩，但OKR在强调目标的同时要坚决隔了奖惩驱动的干扰。OKR强调「关键结果」必须服从「目标」，如果你在「目标」上写了要让用户喜欢我们的产品，确像某度一样因为喜欢无法测量，就把PV写进了KPI。在实际执行过程中，把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果虽然PV达到KPI指定的目标，但用户变得讨厌这款产品。所以需要强调的是，有「创新组织双屏导航仪」之称的OKR不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具。它最重要的作用是帮助你「stay focus」，「stay focus」又能帮助你「make impact」，避免你做着做着就迷失了。 本文主要包含如下四个主题：

1/4、一头连着战略，一头连着执行的OKR，你的「创新组织双屏导航仪」

2/4、VUCA时代，有「创新组织双屏导航仪」之称的OKR的现实意义

3/4、OKR领导力落地法则：以自治代替法治

4/4、有「创新组织双屏导航仪」之称的OKR，谷歌不朽的未来领导力基石

1/4、一头连着战略，一头连着执行的OKR，你的「创新组织双屏导航仪」

绩效管理的本质：不是考核员工，而是激发员工潜能，帮助员工成长，从而出色实现组织目标。OKR致力于如何更有效率的完成一个有挑战的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。所以OKR就像自驾游的的「双屏导航」，需要不断比对自己和目的地的相对距离，方向，看看自己是否走在正确的道路上。

KEYWORDS：

OKR的全称是“Objectives and Key Results”，翻译过来就是“目标和关键成果”。所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR ＝Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”，又有「创新组织双屏导航仪」之称。它是一种目标管理方法，是一种能够让企业更好的聚焦战略目标，更好的集中配置资源，更好的使团队上下同欲的管理方法。

1、OKR一头连着战略，一头连着执行

OKR解决的是企业目标聚焦的问题，驱动员工目标与组织目标对齐，最后再化目标为行动。我们现在回过头来思考一个问题：OKR和公司的战略、愿景有什么关系？OKR和任务之间有什么关系？OKR最大优势之一是强调短周期的执行，一头连着战略，一头连着执行。所以OKR的设定不是战略，不是使命和愿景，但必须在公司的使命、愿景框架下去设定OKR，与公司的战略保持一致，否则OKR并不会对组织起到积极的作用。同时，OKR的设定又不能是具体的行动，在设定好目标和关键结果后，为了达到这个目标，我们需要制定具体的行动计划，这些行动计划就是待办事项或者任务。

2、OKR中的目标（O = Objective）设定原来与我们想的不一样

我们都知道设定目标,通常会说要符合SMART原则，简单说就是：Specific: 具体的；    Measurable: 可衡量的；Attainable: 可达到的；Relevant: 相关的；Time-based: 有时间期限的。可是，OKR中的目标却不是这样定义的，OKR目标界定为：鼓舞人心的、定性的、可达到的、在团队内可控、产生价值、有时间周期的。让我们来看看分别用两种原则就同一个事情来设定目标，给人的感觉有何不同。这里以减肥来举例：

哪种目标设定更让你心动？按第一种目标设定原则写目标时，说句实在话心里惴惴的：“今年要受累了！”按第二种目标设定时，心里满是《欢乐颂》赵医生的样子，一想到自己也能成为他那样，心里不禁有点想入非非了。 但是按OKR目标设定原则所设定的目标没法衡量啊！到头来不是吹牛吗？

3、OKR中的关键成果（KR ＝Key Results）的SMART原则

OKR在这个问题上，用了一个叫做关键成果（KR ＝Key Results）的解决办法。关键结果必须要符合SMART原则。所以为了衡量你的O(目标）是否实现，需要用关键结果KR来确定。 所以为了实现成为赵医生那样的帅气健康成熟的大叔的目标，设定一个关键结果：“减重10公斤”，以使自己达成标准身材体形。此时，是不是目标也可以衡量了？ 可能你又会问了，减重10公斤你就想成为赵医生，太扯了吧！所以OKR规定一个目标可以带3-4个关键结果，通过KR组合来衡量目标是否达成。我们可以看到按SMART原则设定的目标只是OKR中的KR部分。

OKR的设定是用定性、鼓舞人心的语言来描述一个目标，但又不是遥不可及的，并通过一组关键结果来衡量达成的标准。SMART原则下的目标是你必须要实现的，但是它没回答我为什么要实现这个目标，而OKR则给与回答。两者设定的语言措辞上也是不同的，OKR更强调积极正面的语言，目标的描述能给人带来美好的想象，让人能感知到目标实现后的状态。而SMART则显得有些理性和冰冷。OKR很好的将感性与理性做到了结合，而我们每个人不都是感性加理性的结合体么？

2/4、VUCA时代，有「创新组织双屏导航仪」之称的OKR的现实意义

如今的商业环境，VUCA时代，环境易变，需求也存在不确定性，当你所在的行业用户需求很难确定，高层也不敢说推出的产品一定是成功的，谁也不能保证战略和策略一定是有效的，因此用KPI考核，通过自上而下配置资源，会给企业造成很大的风险。要说 OKR 和 KPI 的本质区别，就在于 KPI 只能使你使劲走，而 OKR 则保证你朝着正确的方向走，这点在VUCA时代显得尤为可贵。

1、要想理解OKR的诞生，要从KPI产生的背景谈起

KPI是工业化时代从粗放向精细化转变的产物。这个阶段企业竞争的优势，往往是更低的成本、更好的质量、更快的速度，因此企业通过精细化管理，让企业获取相应的领先优势，所以这个阶段相应产生大量的管理工具，如6西格玛，精益生产、BPR。这个阶段企业的方向明确，环境稳定，谁能使产品更好、速度更快、价格更低，谁就能在行业中独领风骚，获得竞争优势。所以企业的战略往往自上而下，通过流程的改进、技术的进步、规模化生产，不断的取得速度、质量、价格上的优势。因此诞生了沃尔玛、西南航空以及不少以品质著称的亚洲企业。

当企业高层清楚要什么的时候，因为成功因素清晰，通过自上而下KPI的分解，实现战略会显得非常有效。而当竞争加剧导致产品过剩、需求多样化，自上而下的KPI的问题日益凸显。我们看到的Walkman代替了录音机，数码相机代替了柯达胶卷，一开始并不是因为这些产品质量好，而是更方便，从而出现了“破坏式创新”。

OKR 关注的是目标，KPI 关注的是指标。OKR 会让我们做正确的事，KPI 则让我们正确的做事！OKR要求的是如何更有效率的完成一个具有挑战性的项目，而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标。因此和考核挂钩的KPI，会导致创新的概率降低，考核和被考核者的关系是博弈的关系。而OKR不用背负僵化的指标压力，让创新成为可能。

2、为何有「创新组织双屏导航仪」之称的OKR可以在在谷歌发扬光大

VUCA时代，你可以判断趋势，却无法确定产品是否是用户所需。商业环境的不确定因素缤纷复杂，造成大家都在摸索中前行，在不确定中难以确定KPI指标；同时在变动时代用KPI风险太大，僵化的KPI会投入企业大量的资源，万一失败损失惨重，甚至关系到企业生死存亡。需求不确定的应对办法，就是不把鸡蛋放在一个篮子，因此多元化的创新就显得尤为重要。因此我们来看看有「创新组织双屏导航仪」之称OKR的几个核心特性：

a、OKR的成功要素是人

推行OKR需要非常在意「人」，在意「组织」。因为OKR和KPI有一个本质区别是：OKR关注人，而KPI关注事。OKR靠关注人来实现事的目标，而KPI把人和事割裂开来。如果你有意愿把现有成员培养成明星团队， OKR 就是你们现成的演练场。如果一把手真正关注人，那么他会自然拥抱OKR。如果一把手老是盯着业务数字不放，那么他在骨子里还是喜欢KPI！

b、OKR不是考核，不用背负僵化的指标压力，有利于创新

一部分有价值的工作，在做出部分结果之前无法进行测量判断，因此也就无法制订目标，这就产生了一个先有鸡还是先有蛋的问题。OKR就很好的解决了这个问题，OKR强调的关键指标（结果）必须服从Objective，所以OKR的关键指标（结果）并不需要象KPI那样强制完成，只要不偏离Objective ，甚至可以在做的过程中更改关键指标（结果）。所以整个过程对关键性指标（结果）的依赖比较弱。

c、OKR降低了创新的风险

传统创新往往是在质量、效率、成本上的不断改进，这种创新更多自上而下，需要投入更多资源，重塑整个供应链，协调各个部门，风险巨大。而如今的创新，更多的是通过个人和小团队的努力构建新需求、发现新市场、寻找新用户，在OKR的土壤下，这种创新一开始并不需要投入大量资源。OKR这种自下而上的创新，刚好弥补了企业因大量投入资源而带来的风险。

d、OKR核心宗旨为：工作本身是对于工作最大的回报和快乐源泉

OKR的激励属于内在的激励，超越了KPI对应的物质激励。当你有了个人的奋斗目标，并取得成功的时候，这种成就感远远大于企业自上而下制定KPI指标，所换得的物质薪酬带来的激励，真正取得企业、个人的双赢局面。OKR的驱动因素来自于外界商业环境的变化，客户需求的模糊性和多样性。同时OKR内在激励的本质：工作本身是对于工作最大的回报和快乐源泉。

3/4、OKR领导力落地法则：以自治代替法治

诸多知名公司嘴上说做OKR，实际从OKR的制定到review，做的还是KPI老一套。参与唯一感受到的改变就是知道了一把手最近的工作安排，除此之外一切都是老样子。OKR实施的症结在哪？首要的是需要组织一把手，对于OKR的透彻认识，真心信仰。想在全公司推行，必须要组织一把手的强力支持，主动带领。99%的OKR推行失败，根子都在一把手对OKR的不理解。不理解OKR的精神实质，只是把难题抛给执行层面的人，刻舟求剑。

1、如何确认一把手真正理解、拥抱OKR？

作为一线OKR推行者，首先必须确认一把手是否真正理解、拥抱OKR？如果能就OKR的本质，与所在部门、组织、公司的一把手做深入探讨，准确了解一把手们对于OKR的理解、支持程度，对症下药，对于OKR实施成功至关重要。从以下三点可以验证一把手是否真正理解、拥抱OKR：

例如首款增程式电动车理想智造ONE的创始人李想。第一，公司一级的OKR都是他亲自和所有总监一起做出来的，而制定的过程是以总监们自己的讨论为主，这个细节很重要；第二，公司级的OKR从开完总监会之后每周开始review，为了这个review会，李想小范围模拟了三周，找对节奏之后才和所有总监开始review；第三，李想自己最早在生活中拥抱OKR，最典型的例子是他用OKR来帮助外甥推广普洱茶，并把这个案例在公司Wiki上公布出来。

2、如果有了一把手的拥抱和支持，OKR要以“自治代替法治”向下推广

OKR不是着眼于目标如何分解，而是定位于目标集成，更趋向于将企业的目标结合到各个项目流程上，使得同一个目标(O)可以用3--4个关键结果(KRs)来完成，并且同步反馈，不断修订。即保证目标稳定，又可以对过程进行合理修正。OKR以自治代替法治往下推广有三个关键点：

a、制定过程的全员参与

要求所有利益相关者必须都参与OKR制定会议，并且充分表达意见。切记OKR的决议老板做的无效。先不说这种决议是否正确，参与者只要不觉得自己是某个事情的owner，就会觉得自己是被动完成任务，主动性从何而来？正确的OKR制定过程都是老板提供信息，引导大家一起制定出。只有这样，KR责任人才会积极主动，迸发最大的激情和潜力。

b、至少每周定期Review

做了一个合格的OKR，但是没有每周定期review，OKR必然失败。这就像你自驾游，需要不断比对当前和目的地的相对距离、方向，确认自己没有跑偏。如果每三个月做了一次OKR制定，但之间从来不review，这个OKR肯定会跑偏，也就失去了OKR存在的价值。

c，天天都在用的OKR带来了什么

一件事怎样才能深入人心，就是让这件事使之受益。如果在工作、生活中碰到难题，第一时间用OKR做一次分析，找到目标和关键结果。例如在相关部门的OKR火种小组实践中，要求这个部门的总监和小火种们的周报按照OKR的精神呈现和review，每周会花至少一小时和团队成员review周报。不仅如此，还按照OKR的精神为每日要事排序，写日报。总监每天根据团队成员写日报review并给出反馈意见。开始肯定会面临巨大阻力，但经过一段时间的坚持，团队成员都会渐渐感受到其中的好处。最明显的变化是团队成员提升了能力和主观能动性。

曾经一次沙龙上，一位知名创业公司HR总监介绍，所招收的豌豆荚与某度的工程师有明显差异，这种差异不是工作上的，突出表现在思维上。豌豆荚是OKR导入比较早的互联网公司，它的工程师每次拿到任务，首先思考任务的目标、价值，以及如何实现的路径，然后再来做任务分工和工作计划。而某度的工程师首先思考的是任务大小、时长等。因此，OKR的一个很重要意义是“以自治代替法治”，改变员工的工作思维，提高主观能动性，帮助员工找到最佳工作路径，并且高效达成后，还乐此不疲。

4/4、有「创新组织双屏导航仪」之称的OKR，谷歌不朽的未来领导力基石

 OKR之所以盛行于硅谷，与硅谷文化、谷歌人才策略密切相关。谷歌人才策略的核心就是“招聘顶级人才”。因此，招入谷歌的工程师最大的特点就是“主观能动性强、自我成就追求高”。这样的人对目标执着，并且拥有优秀的解决问题的方法、思路，这样在制定OKR时会容易的多。然而现实中许多创业团队，在导入OKR时，最难的就是OKR目标制定。员工大部分情况是“习惯了指令性工作”，不知道“主动思考工作该怎么做”，所以需要组织一把手花更多时间去耐心沟通和解决。

1、OKR对谷歌最大的价值不是绩效管理，而是帮助组织从小到大，推动组织成长

当Google还是一个很小的创业公司的时候，就已经开始使用OKR。OKR对谷歌最大的价值不是绩效管理，而是帮助Google从小到大，推动组织快速成长。谷歌OKR最重要的作用就是帮助员工「stay focus」，「stay focus」又能支持员工「make impact」。Google推崇的是impact文化，衡量员工价值的是为Google做出了多大的impact，而不是员工很努力地干了很多活，也不是完成了多少老板布置的任务，而关键测量的手段就是 peer review。

OKR 就是让员工在每个季度开始之前就开始思考，有哪些事情从 impact 的角度考虑值得做，有哪些事情你喜欢做，然后取得交集，并且每个目标再列举3--4个有一定概率（通常建议是 2/3）能达成目标的手段。在Google，上至CEO下至每位基层员工，所有人的OKR都对内公开。

2、在应对未来不确定性时，谷歌为什么不只用KPI？

方向不对，努力白费！最浪费时间的做法就是出色地完成了根本不需要做的事。OKR是努力的方向和目标，如果说日常工作是你的KPI，那么一件有挑战的事情就会形成你的OKR。随着人工智能的时代已经到来了，越来越多简单和重复的KPI工作都可以被机器人所取代，你需要一些创意性OKR工作，这样你才能获得成长和进化。Google的OKR目标管理体系以及信奉自由的文化，持续激发着员工的创造力和主动性，让有「创新组织双屏导航仪」之称的OKR，成为谷歌不朽的未来领导力基石。

3、谷歌OKR打分不直接决定绩效评估的结果

谷歌按季度、年度对OKR进行考核。季度OKR考核内容不容改变，但年度考核目标会随业务的发展作出调整。OKR的设定包括多个层面，其目的是确保公司OKR的目标聚焦。员工每个季度会有3--4个OKR的考核（这里需要重申，谷歌OKR打分结果不能直接决定绩效评估的结果）。每个季度末都会对OKR考核进行打分，分值从0---1，不同的分值区间代表不同结果，主要分为如下三类：

4、谷歌的OKR与绩效是如何结合的

在Google的目标管理体系中，OKR是每季度一次，而绩效评估通常采用半年一次。这样OKR在季末会进行Review，绩效评估的频次，与OKR的Review频次不会重叠，不会增加员工负担，能够保证员工能够聚焦于自己的本职工作。

a、员工总结及自评

在半年度末发起绩效评估，这种自评方式让员工积极主动地分析和总结出自己的工作、成长情况，并且深度自我剖析、总结经验，能有效调动员工的积极性。主要从以下几个方面进行总结：

b、邀请同事进行反馈

邀请项目上的合作伙伴、上下级领导、外部门协作的同事等，对被评估人进行评价：

c、经理评估

经理会根据员工的OKR、成长进步、对外界环境的影响，对员工绩效进行初评。

d、绩效校准，确保公平性

绩效评估的关键在于校准，之所以谷歌考评体系满意度高于其他公司两倍，因为谷歌有如下健全有效的考评校准操作办法： 

e、绩效面谈

绩效面谈经理不仅要告诉员工的表现，还应该告诉员工未来如何做得更好。把奖励分配谈话与员工发展谈话分开，能更有效地传递如下两种信息：

关键点总结：

基于员工的OKR、成长进步、对外界环境的影响，对员工进行综合评估，并通过peer review、calibration来保证评估的公平性；综合评估结果是给员工兑现奖金、调薪、晋升、发展等内容的重要依据，把奖励分配与员工发展谈话分开。借鉴Google未来领导力基石的五条，对推进绩效变革的几点建议：

彩蛋：清楚了三队的小目标，你认为谁死的快;公众号：SFA-0002

有三组登山队在山里，所有登山队的使命、愿景、价值观都一样：“登上山顶”。

A、有钱：人称土豪登山队，钱多到你无法想象，因为贫穷限制你的想象力，他们的土豪登顶方式，也是大家无法想象的；

B、有门路：人称紫禁队，能调动的资源是你无法想象的，那么他们到达山顶的方式可能也是大家无法想象的；

C、有信念：更多的是那些勤勤恳恳，任劳任怨，又斗志昂扬的登山队。

如果你是A、B、C的队长，你会制定什么样地路线图：

A队：把所有队员都用最先进的装备武装到牙齿，包场沿途所有补给资源。同时租用两架豪华直升机，带几专家先期开展路探工作。

B队：在上山距离最近的道路设一个收费站，规定由此登山收费10元，没有盖了36个红章的批文，别想申请。如有违规，登山队全员取消登山资格。

C队：先穿过那条河，走到东坡，慢慢一步一个脚印的上山。虽然路远，但是比较平缓，消耗资源较少，竞争不太激烈。

如果你是ABC的队长手下各小组的负责人，你会做什么样的准备：

A队各组：找找哪有装备卖，找找都有哪些资源可以买，多少钱，弄明白怎么买到RAH-66，需要准备什么手续，哪里有世界上最牛逼的专家，我要怎么把他弄过来。

B队各组：卫星弄个全山脉勘探图，找到一条最省事最快登顶的路线，写个收费站建站公告，找个环评机构论证一下建收费站的好处，找几个法律专家起草一下相关规定。

C队各组：做好长期攻坚的准备，购买轻便耐磨的登山装备，准备最便捷便宜的后勤补给……

清楚了三队的小目标，你认为谁死的快。 

-End-