文/ 冯云飞 换行教育
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第一次见世峰，觉得他还是个典型的技术男，背一个黑色的后肩包，T-Shirt加运动裤运动鞋，高度近视眼镜，亮闪闪的额头，讲话语速很快，并且带点羞涩……但是讲到他感兴趣的话题，就开始滔滔不绝……
01.
世峰是典型的东北人，出生在东北农村。他说自己是“当代社会比较典型的知识改变命运的这一代人”，因为在东北农村，经济落后，唯一的出路就是好好学习，考上大学。所以一直努力的学习、考试，考上了哈尔滨工程大学（前身是中国第一代综合类的军工高校-哈军工）。专业是导航。“我觉得自己还是很爱这个学科的”，世峰笑着说，“想继续深入学习，就考入了北京航空航天大学，硕博连读，用五年的时间把硕士学位和博士学位都拿下来了”。相当于在九年的高等教育生涯里面，他只干了一个事，就是学怎么做导航。
02.
博士毕业后，好几家企业向世峰伸出了橄榄枝，可是他偏偏选择了一家刚刚成立一年多的创业公司。“首先是对创始人非常认可”，世峰说“创始人是我在哈尔滨工程大学的几位师兄，非常有想法”。当时公司还是在北京总部基地租用的一间平房里，条件比较艰苦。世峰特意提到面试过程中的一个细节，一位穿着拖鞋、保安模样的中年大叔，周末负责开门关门接待，平时还要亲自测试机器，后来知道居然是公司的第二发起人。“当时就对公司充满了好感和兴趣”。
“当然还有一个更重要原因”，世峰说“我认为找工作不只是为了一份收入，而是要找一个平台，能够让自己成长”。
这样世峰就算加入了几位师兄的创业项目。最开始，世峰的主要任务就是主导开发一款符合公司发展方向的产品，那个时候每天对着电脑写代码，焊电路板，测试，不需要和别人有太多交流，也是乐在其中。后来产品出来了，就需要和市场、用户进行对接，需要和人交流。“性格原因，我讲话比较少，不过现在看来，这倒不是一个缺点，因为我更善于倾听，并且有时间思考在合适的时候表达自己的观点。所以和人沟通的过程竟也比较愉快。”
世峰在沟通方面的优势很快被几位创始人师兄发现，就鼓励他也做一些商务沟通方面的工作，于是世峰开始了一边开发产品，一边销售产品的工作。再后来世峰开始带领技术团队，从十几个人到几十个人，后来他基本上可以把技术方面的工作都安排下去，而自己抽出精力主要负责业务拓展。再后来世峰开始独立负责一块市场，又很快被任命为分公司总经理管理一家独立核算利润的分公司，并负责对公司业务至关重要的一个项目。
2015年5月，世峰所在的公司在深圳创业板敲钟上市了。
03.
上市后公司的业务更加蒸蒸日上了，世峰考虑再三决定为之前的经历划上一个完满句号，当然，同时开启一段新的职业旅程。他离开了这家非常优秀的平台。
离开原来的平台后，世峰投身大健康领域，同几个合伙人致力于医疗器械的研发。同时，和几个朋友成立了一家投资公司，主要做军工和医疗健康领域的投资。继承他一贯的风格，各项工作有条不紊地推进。
谈到新的征程，他意气风发，信心满满。
个人职业发展所需经过的关键阶段
对于技术型人才而言，在职业发展的道路上，无非两条路可以选择。一是一直钻研技术，成为某个领域的专家型人才；二是向管理转型。能真正成为金字塔顶端的顶级专家固然非常好，但是真实的情况是，真正能在技术领域一直耕耘钻研的人并不多，更多的技术型人才到了一定阶段，就需要向管理方向转型。
赵世峰作为技术型人才的典型代表，在而立之年成功转型为企业高管，并已实现财务自由。从基层码农加焊接员，到产品经理，到项目经理，再到公司高管助力企业上市，再到摘下光环再出发，一路走来，他的职业路径有属于他自己的独特性，但也有不少共通的经验和方法值得想从技术转型到管理的朋友借鉴。
事实上世峰的职业发展路径非常契合管理大师拉姆•查兰，对于个人领导力发展和职业发展路径的描述。拉姆•查兰在《领导梯队》一书中把个人领导力发展分为六个阶段。（为了更容易理解，我把中间三个阶段合并为一个与大家分享）
01.
第一阶段，从一个优秀的个人到管理他人。这表面上看起来是最容易的一个转变过程，但这是从管理自己到领导他人的突破性转变，必须学会从自己做事转变为带队伍做事，与此相应的必须要转变时间管理的方式-更多的时间要用来管理而不是事必躬亲。
这一个阶段的转变对于技术型人才转型到管理是最难和最关键的一步，我也在这里重点阐述。当一名技术人员能管理好自己，出色的完成本职工作，就具备了转型做管理的基本条件。但是技术型人才往往都善于钻研专业技术，通常一个人工作，不习惯沟通。有志于转型做管理的技术型人才，一定要注重培养自己的沟通能力。赵世峰也是因为沟通能力而得以在众多技术人才当中脱颖而出，并且在带领团队后能够很快认识到需要把技术任务分配给下属。要放弃自己最擅长的技术转而做不擅长的管理是不容易的，意味着要走出自己的舒适区域。技术型管理者必须要经过这个蜕变的过程，适应新的工作模式。
与此相对应的自然是时间和精力的管理和分配的调整。与仅仅作为一个优秀的个人不同，团队的管理者可能只有30%的时间是放在具体的技术任务上，而剩下70%的时间需要用来制定计划、分配工作、沟通协调、教练辅导。
在这个转变的过程中，很多技术型人才本人也需要一定的引导与教练辅导，才能顺利实现转型跨越。
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第二阶段，从管理他人到管理多个团队。这个阶段会包括好几次职位的上升，从管理几个小团队的部门总监，到管理职能部门的业务部门副总，到管理一个事业部的总经理等。到这个阶段已经基本上是纯粹的管理工作，对于人才发展的能力要求更高，必须有能力选拔称职的一线经理，分配管理工作，具备全局性和战略性思维，能够超越部门利益考虑工作。赵世峰后来可以独立的负责一块市场，协调跨部门的团队取得业绩，与他管理人的能力的提升以及从全局出发考虑问题有很大关系。
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第三阶段，从管理多个团队到管理多项业务。在这个阶段，领导者的能力需要有更加全面的发展，以下四个方面的技能有进一步的提升。第一必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第二，要能够培养能够管理多个团队的领导；第三，要能从投资组合的角度评估各项业务；第四，能够冷静客观的评估手中的资源，做出判断。在但是一些小型的公司，这个领导层集可能不存在。
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第四阶段，从管理多项业务到管理一个集团。这个阶段更重要的是经营理念而不是管理能力。作为组织的最高领导，他必须有远大的愿景，并且能够建立有效的运行机制，确保公司长期战略目标实现。
拉姆•查兰的领导力梯队模型，适合大型的集团公司。对于规模比较小的公司，当中某个发展阶段可能会缺失。例如在初创企业中，创始人可能需要很快从一个自我贡献者成长为企业的首席执行官。
但是无论如何，要从一个优秀的个人成长为一个出色的管理人才，一定要走出自己的舒适区域经历转型蜕变。希望本文为大家介绍的，每个领导力发展阶段需要经历的转变与提升，能够对有志转型做管理的技术型人才有帮助。
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