【Zhao Wu的听课笔记】
大概2015年，我发过这样一条朋友圈：
国内创业者，痴迷于学习乔布斯。但是很可惜，大多数人只模仿到了乔布斯暴躁的脾气，以及被扭曲的口头语，比如--真是一坨狗屎。
很少有人知道，乔布斯不仅是一位产品大师，更是一位领导力大师。
苹果能获得今天的成功，绝不仅仅依靠硬件设计更关键的是，乔布斯架构了一套超级庞大的软件系统，直接开启了移动互联网时代。
试想，如此复杂而高技术含量的工作，只靠暴躁的脾气，能完成吗?
这正是乔布斯的独特之处，他不仅擅长深度思考，更懂得如何激发团队。
接下来，和你分享《乔布斯传》中的一段小故事：
苹果公司刚刚开始设计第一代Mac电脑时，乔布斯来到拉里·凯尼恩(Larry Kenyon) 面前，他是负责为Mac设计操作系统的工程师。
乔布斯直接了当地告诉拉里，Mac电脑目前的开机时间过长。
拉里的第一反应是解释原因。但是，乔布斯直接打断了他的解释，问他：
如果能救人一命，你可以将系统启动时间，缩短10秒钟吗?
拉里考虑了一下，说：
也许能够做到......
于是，乔布斯拉来一块白板，开始演示一道简单的算术题：
如果Mac电脑卖出500万台，
每天每台机器开机多花费10秒钟
加起来每年要浪费大约3亿分钟，
3亿分钟至少相当于100个人的寿命!
这个间单的算不题，彻底让拉里震惊了，他再也没有向乔布斯解释任何原因。一个星期后，拉里让Mac电脑的开机时间，降低了28秒钟。
而且从那以后，Mac电脑的开机速度，始终快于同时期的其他电脑品牌。
看完这个小故事，你有哪些思考?
站在不同的角度，每个人的答案都不一样。但如果你是一位团队负责人，你应该从现在开始，重视一点细节：
布置工作任务时，除了告诉下属：
主要做什么?
做到什么程度?
什么时候做完?
还要想尽办法告诉下属：
为什么要做好这项任务?
这项任务有哪些不可替代的价值?
举个例子：
你是某运动科技公司的运营负责人，你要求运营团队，在周四之前，完成200位付费用户的体验调研。
讲清楚任务内容后，你又花了3分钟，和团队分享了这项任务的重要性。
你是这样的说的：
目前，我们每天新增2000名注册用户，其中有150人会转化为付费用户。他们的诉求很简单，快速找到专业对口、值得信任的课程，自助健身锻炼。
但是，如果他们对我们的课程体系不了解，不进行任何测评，就急于开始锻炼，很容易增加受伤的风险。哪怕这个几率只有1%，
也是我们不愿意看到的。
我们的使命，是通过科学运动，让每个人享受健康美好的生活。
所以，我们必须尽快了解，1000位付费用户的使用习惯，在下个版本中，最大程度降低盲目健身的几率。
你看，同样是布置工作任务，如果能够讲清楚这项任务的目的和初衷，大家就会超越工作本身，去思考这项工作能够创造的独特价值。
这样，团队的积极性会完全不同
再举一个例子：
1946年国共和谈期间，为了给共产党施压，国民党发动了上党战战役。希望用军事行动，给身在重庆的毛泽东一些压力，尽快答应国民党的和谈条件。
当时，负责指挥上党战役的是，刘伯承和邓小平，两人分工明确，刘伯承负责军事指挥，邓小平负责政治思想工作。在战前动员会上，邓小平说：
大家都知道，毛主席正在重庆，跟国民党谈判。
可是老蒋呢，并没有把我们当回事的，想靠占领上党，来逞威风。逼着我们缴枪交地盘。
毛主席说了，打好这一仗，不是为别的。就是为了在老蒋面前，亮一亮我们的本事。让他晓得，八路军的抢，不是那么好缴的。
所以，这一仗打得越好，毛主席在重庆就越安全，谈判就能越顺利。
也只有把老蒋乖乖地打回谈判桌上，中国才能避免更大的内战。中国人民才能避免，再流更多的血。
这段动员词，就是典型的领导力。
在部署好怎么打之后，更要让前线的干部清楚，为什么这一仗必须打赢。因为这一仗不仅关乎上党，更关乎毛主席的安危，以及整个中国的命运。
也许有人会说，这是不是有点小题大作了? 其实不是，任何一项工作任务，在实际执行过程中，都遇到问题和困难，如果一线团队更清楚这项任务背后的目的和初衷，发生问题时，就更容易合
理应对，也更容易坚定信心。
所以，那些伟大的管理者、优秀的领导人，总能在实际工作中坚持这一点：
除了告诉下属做什么，还会告诉下属为什么要做。
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