一、概念
情境管理就是在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。 管理的重点在于领导者自身。 情景管理理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗·赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车等公司的高级经理人的常年必选课程；此课程引入国内后我们为一些大企业做了培训，反映效果良好，大家觉得确实能学到一些方便实用的领导方法。
肯尼斯 布兰查德
肯尼斯·布兰查德博士，美国著名的商业领袖，管理寓言的鼻祖，当代管理大师，情景管理的创始人之一，最富有洞察力和同情心的学者，杰出的演说家，成功的企业顾问，一位举世闻名的国际畅销书作家，曾荣获国际管理顾问麦克·菲利奖。
情景化管理介绍_腾讯视频
二、阐释
1.基本假设与逻辑结构
情境管理理论认为：
①领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。无论领导者的领导风格如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的现实行为决定的。
②领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。下属的技能、能力与意愿水平是非均质的、多样化的；下属不愿意工作，往往是因为他们缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感。
③领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。例如，对于能力不足或缺乏自信的下属与对于技术熟练、工作能力强而且充满自信心的下属采取不同的领导风格。
因此，这一理论是一个重视下属的权变理论。
2.下属工作的四个阶段
第一阶段：为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段；下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。
第二阶段：为R2“没能力，有意愿或自信”；下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。
第三阶段：为R3“有能力，没意愿或不安”；下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。
第四阶段：为R4“有能力，有意愿并自信”；下属既有能力又有很高的工作意愿。
员工的情景，通常是从第一阶段到第四阶段不断发展的，情景管理，就是识别员工所处的情景，运用这个情景管理方法。
三、应用
了解员工处于哪个情景非常重要，他是钉子，你是锤子；他是螺丝，你是改锥。针对四种不同情景。有四种不同的管理方式。
首先谈谈领导行为的两个维度：
指导行为——向部属说明或示范要“做什么”、“何时做”、“如何做”，并且对工作成果提供经常的反馈；
支持行为——赞扬、倾听、鼓励，以及让部属参与决策制定。
布兰查德认为，每一维度可以有高低之分，并可以组合成四种具体的领导风格。与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型： 第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；
第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；
第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；
第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。
四种领导型态没有优劣之分，一切依情境而定，惟有领导者的领导型态能与员工的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。 员工成长的第一阶段，下属需要得到明确而具体的指导。在第二阶段，领导者需要采取高任务-高关系行为；高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为能够使下属在心理上“领会”领导者的意图，或者说能够给下属提高技能和能力的愿望以更大的激励。在第三阶段，领导者运用支持性、非指导性的参与风格能够有效地满足下属的参与欲望，消除其现实的挫折感，从而向下属提供更强的内在激励。在第四个阶段，领导者无须做太多的事情，因为下属既愿意又有能力完成工作任务。
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