其实这篇文稿的原型是一篇旗县支行挂职锻炼工作总结，可颇具讽刺意味的事是，介于组织上高屋建瓴的考虑，使得本人至今未能去实地进行实践锻炼，于是，作为一名依旧埋头于综合事务的经办岗人员，要写出一篇准管理者立场的工作总结就显得有点尴尬。后来又想，得，既然英雄可以出于草莽，那管理者又何必非居于庙堂。不去锻炼就不能写总结了吗？不去实践就不能有所心得吗？矫情！至少可以汇报一下思想成果嘛？想到此，遂奋笔疾书，就有了这篇类似于学习心得的总结汇报材料的变种。
好多人将旗县支行比作一个小家庭，支行领导比作一家之长。可支行作为一个团队，实际上与家庭有本质的不同，管理理念自然也不能同日而语。最起码一点，团队内部成员不称职，队长可以请其出局，但有谁见过一个家长因为成员不干活就将其驱逐出门的？所以这个比喻是不恰当的，如果非要比作什么，有人认为支行应该比作是一个球队，球员(员工) 与球队(支行)是同盟关系，那支行领导就像球队教练，是带领大伙儿打造一流球队，同时训练员工成为一流球员的关键人物。
首先、管理者要以培养人才为出发点。
因为员工将其宝贵的时间和精力投入团队，一定要让员工有所回报。这个回报是什么？不仅仅是员工能拿多少薪水，享受多少物质福利，更重要的是，让员工真正获得成长，通过几年的工作让其价值观得到提升、社会资源得到积累、工作技能得到加强。这才是员工真正能安身立命之本。否则，员工在团队里呆的时间越久越觉得心慌，因为几年下来，当员工蓦然回首之际，才发现呆在机关的只学会了“ctrl+ c和cthl+v”,呆在前台的只学会日复一日的机械性操作，毫无创新和进步可言。所以管理者要严格要求员工，站在有利于员工发展的角度考虑问题和布置工作，树立员工同盟思维，让员工感受到，严苛要求也好，吃苦也罢，是在帮助其成长，让员工自己找到工作目标，帮助其搭建独立完成事情的自尊体系，由此激发员工工作兴趣，实现团队与自身发展的共赢。如果员工不能正确认识这一点，那就是对自己不负责，那对不起，我们团队不要这样的人，请另谋高就。而不是像家长式的管理那样，你给我多少钱我就干多少钱的活，因为你不会把我开了呀，大不过给的少点，哎，那我索性也就干更少的活，从此进入一个死循环。员工抱着养老的的态度为单位工作，哪有责任心可言。更有甚者，一个家庭里总是讲爱哭的孩子有奶吃，所以有的员工非但不干活，还故意装出一副非常卖力的样子，以此在家长面前讨好卖乖求得回报，而这个孩子干不干活，往往和他待在一起的弟兄姊妹们最了解啊，这样一来，家庭内部的其他成员就会心生抱怨，既然干还不如不干，那为什么要干呢？所以整个家庭内部怨声载道，乌烟瘴气，死水一池。
其次、管理者要有大格局。
上面说管理者要有将员工培养成人才的情怀，其实这也是对管理者气度的考验。要求管理者要敢于为员工搭建平台，放手让员工去做事情，因为管理者是通过别人来完成工作的人，不是事事都“我来”。就像教练是要叫球员如何踢好球的人，而不是让球员站在一边看，自己赤膊上阵。如果管理者事必躬亲，就等于告诉员工，领导不信任我，可是每个人身上蕴藏的潜力其实是无穷大的，就看领导者怎么去挖掘。管理者也许会有另外一个担心，就是，如果只想着成就员工，万一哪天员工翅膀硬了，要离开培养他的巢穴怎么办？不是白白浪费了人力资源成本？可试想员工的同盟思想一旦形成，一旦他认可团队领导的格局和为人，他去了哪里也会是团队的一份潜在的资源啊。至少他会在离开后给之前的团队好的口碑评价和发自内心的认可，也许几年后，这位员工变成了支行的客户资源。如果我们领导能在员工离职之初，也像许多国外的做法一样，为其写一份体面的推荐信，那就更好了，这样，虽然员工出去打拼自己的事业了，但在他的内心，是心怀感恩的，一旦自己有所成就，正常人的思维一定会是，如何回报曾经培养他的前团队。所以领导的格局要足够大，大到能真心希望员工成功，而不是只想着将员工老老实实拴在原地不动，那样造就的员工只能是庸才，员工也不会真心实意为团队干活。他们的价值也仅仅等于团队给了多少钱，而不是本身创造了多少价值。
最后、管理者要有协同力思维。
协同顾名思义就是协助一起的意思，也就是说，虽然领导是通过别人来完成任务的人，但是并不意味着自己可以光说不练，什么也不做，只顾着手拿鞭子赶羊儿往前跑，而羊儿们根本不知道往哪里跑。相反，管理者在每布置一项工作时，首先自己脑海中要产生一个蓝图，搞清楚这项工作可能面临的困难和出现的问题，然后在给员工布安排时，刻意引导员工去考虑相关因素，给员工以正确的执行方向，协助员工一起最终达成任务目标。甚至，重要的事情完全可以说三遍。我们时常能听到领导有类似的批评和指责——“谁让你这么干了？”“这么简单的事情怎么还没听明白？”“啥事也问我，那要你们干啥呢？”。那员工当时也很委屈啊，就想，“那啥事都可以我自己任意干，还需要你吗？”“既然你让我自己干，那干成啥样你就别管了呗！”或者“你说什么了，我就应该立刻明白！”。这样的抵触情绪一旦形成，员工就很难精神专注于任务本身。
员工要有执行力不错，但是执行力来自管理者的领导力，而领导力就是协同力思维的具体体现。如果不能将协同力思维充分用来指导工作实践，不能将其转化为布置工作的能力，那员工的执行力和管理者的领导力就永远只是听起来高大上的概念，没有实操意义。工作还是实实在在的问题一个个在那里摆着，解决它需要可操作性的工具，不是喊口号讲境界能完成的。所以管理者不能总希望自己能轻松，而寄希望于员工的悟性，可以一点就通，那是不科学的。
以上就是我的一点心得，姑且纸上谈谈，毕竟绝知此事要躬行啊！
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