开篇词：
正如华为能够因耗散结构而生生不息一样，人也会因其熵减体质而保有活力和顶天立地
一、引子
近期发现了一些小富即安的现象，于是在更大的系统里深挖
小富即安的后面是不想流动，有一种欧也妮葛朗台的种子
而让华为保持活力的耗散结构就意味着，去更大的系统里流通，与更多的群体之间产生势能差
二、关于熵和耗散结构的理解（摘录自《熵减·华为动力之源》）
1.欧文·薛定谔对热力学第二定律的综合性描述：“一个非活的系统被独立出来，或是把它置于一个均匀的环境里，所有的运动由于周围的各种摩擦力的作用都将很快地停顿下来；电势或化学势的差别也消失了；形成化合物倾向的物质也是如此；由于热传导的作用，温度也变得均匀了。由此，整个系统最终慢慢地退化成毫无生气、死气沉沉的一团物质。这就达到了物理学家们口中的热力学平衡或‘最大熵’——这是一种持久不变的状态，其内部再也不会出现可以观察到的事件。”
2.任总说，（企业）要想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能，这样就发展了（于是诞生了厚积薄发的华为理念）；人的天性就是要休息、舒服，这样企业是无法发展的（于是诞生了以奋斗者为本，长期艰苦奋斗的华为理念）。任总正是通过洞察人性，才得出结论：只有激发出华为人的生命活力和创造力，才能得到持续发展的企业活力。
3.热力学第二定律是封闭系统的规律，避免熵死的方法之一就是建立耗散结构。耗散结构是普利高津在研究不违背热力学第二定律的情况下，就阐明生命系统自身的进化过程时提出的新概念。
4.耗散结构就是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换，在耗散过程中产生负熵流，原来的无序状态转变为有序状态，这种新的有序结构就是耗散结构。
5.企业宏观层面，我们把华为视为一个生命体，要从企业整体运作的战略高度解决熵增。即利用企业的厚积薄发和开放合作，解决企业发展过程中出现的组织惰怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固化守成等问题。个人微观层面，华为由无数个体的人组成，重在从人力资源管理角度，探索如何激发个体生命的活力，从而解决人的惰怠和熵增问题。
6.华为通过厚积薄发战略，把企业物质财富最大化转化为企业发展势能，强化了内生动力；由于物质财富储备已经被消耗掉，也避免了企业因过度积累财富而失去危机感、惰怠，进而失去发展动力。厚积薄发首先表现在把物质财富密集投入到科技研发领域。华为建立势能最突出的方式是研发面向战略聚焦领域，多路径、多梯队“范弗里特弹药量”地密集投资。耗散系统必须开放。华为厚积薄发的另一个重要方面就是开放式的，即不断引进国际管理经验，推动管理变革，积累组织能力方面的势能。从1997年开始，华为20余年来持续引进外部管理经验，包括IBM（国际商业机器公司）、埃森哲、HayGroup（合益集团）、波士顿咨询等
7.“我们要建立开放的架构，促使数万公司一同服务信息社会，以公正的秩序引领世界前进“；在科技研发的势能积累方面，任总经常旗帜鲜明地反对自主创新。在具有可选择性的领域，华为更愿意采用合作伙伴的解决方案，并对合作伙伴持续优胜劣汰、吐故纳新，从而长期保持与业界最优秀的伙伴进行合作。一个公司如果不能跟随价值转移趋势与时俱进，一味固守原有的作战空间，内部再有能量也不能发挥其作用，只能导致企业的熵死。
8.华为最不被人理解甚至误解的企业理念就是“以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，华为通过人力资源的水泵实现逆向做功，增加势能，激发员工活力。而作为耗散结构，华为人力资源的开放体现在全球能力中心的人才布局，以及炸开人才金字塔塔尖的人才结构，从而吸收外部人才带来的能量和秩序。同时，华为也加速内部人员流动，实行末位淘汰和退休政策
9.我们要不断激活我们的队伍，防止‘熵死’。我们决不允许出现组织‘黑洞’，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。人力资源水泵的工作原理就是用价值分配撬动价值创造，任总认为，“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业做出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力”
10.如何实现用价值分配撬动价值创造？包括但不限于以下两个主要方面：
第一，100% 员工持股是基础，让物质——能量——物质的转化损失最小。
华为在微观永动机模型的能量循环上有一个独特之处，就是存在一部分合理的闭环：华为100% 员工持股，避免了能量分流，避免迷失持之以恒的战略方向。
因此，在能量守恒的角度，华为的股权结构做到了能量损耗最小，因而华为的内生动力远胜于上市公司（上市公司在资本上是开放系统，动力机制不同，外在因素发挥更大作用）。而近年华为推行的TUP制度（相当于5年有效期的分红权），更是避免了利益沉淀引起的熵死。
第二，让劳动者获得更多价值分配，打破平衡，把最佳时间、最佳角色、最佳贡献匹配起来，激发奋斗活力。
劳动者是价值创造的主体，因此价值分配优先分配给劳动者，让劳动所得与资本所得的比例大致保持在3∶1。这样既能激发劳动者创造价值，也能避免老员工积累过多股票后变得惰怠。
在薪酬分配环节，任总也非常注重拉开差距，华为通过及时提拔和破格提拔优秀者，以冲淡惰怠。这就是他常说的“给火车头加满油”，向奋斗者倾斜、以奋斗者为本的分配结构，充分体现了耗散结构不平衡的特点。
11.华为微观永动机模型的开放性体现在炸开人才金字塔塔尖，在全球能力中心进行人才布局；通过战略预备队培养未来领袖，加强跨部门人员流动；以及坚持吐故纳新、淘汰惰怠。在组织结构上炸开人才金字塔的塔尖，实现全球能力中心的人才布局；
12.华为干部流动和赋能机制制度化，培养未来领袖：人在一个位置上待久了，必然会产生惰怠，因此必须流动。华为曾经搞过多次大辞职，超过上千人被破格提拔，2016年还有两千研发将士出征，都是华为从内部激活人员创造力的方法。
13.吐故纳新，淘汰惰怠员工：某种生物能够不断进化，核心不是某种生物越来越强壮，越来越聪明，而是环境不断淘汰不能适应它的个体生物，开放性竞争是生物进化的不二法则。企业也是如此，一个健康的开放系统一定要有吐故纳新的扬弃通道，要能够及时调整或淘汰懈怠的主管和员工。2015年，华为有超过一万名员工因为不胜任工作而被调整，部分主管和员工被淘汰。同时，公司政策也允许部分不愿意继续奋斗的主管或员工保留股票而退休。
三、熵减体质的三个层次？
第一层次：让自己成为一个有一定密度的能量源（华为的厚积薄发）
有一定密度的能量源的表现是，稳定而不宜被撕裂的，所以先从不被小能量体打扰开始（比如你的手机）
第二层次：让这个稳定高能的能量源去参与到其他能量源之间的能量交换中（华为的保持开放）
1.加入高能量群体，让自己的能量流动起来
2.要注意的是，不要去攀高枝，也不要去低就，都会影响你这个身体的发展，平衡上升最为稳妥
3.交换中一定要有利和名的流动，即付价值交换
4.长期吐故纳新，与最优秀的伙伴合作共赢，相互扶持，做时间的朋友，注意一定要淘汰不合适的合作伙伴，少于”滥人“为伍，已经胜利一半了
第三层次：不断充盈自己的能量体肌肉，有能力去参与到更大规模的能量交换中
以上三点，都可以通过觉知、记录、做刻意练习！
需要注意的是，刻意练习里也要有能量流动（金钱上的），不让一定会原地踏步
记得我去年给团队写了一个slogan依然适用
“好结果源自负反馈，小洞察激发大可能”再次送给我自己
熵减体质，一定在反馈回路里慢慢长成的！
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