群策群力(work-Out)——快速解决企业中跨部门问题，获得投入小，费时短，收益高的行动计划。
通用电器向全世界宣布行动学习是GE改变成“全球思想、快速转变组织”的主要策略。
“群策群力”促动技术帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是促动员工而不是控制员工的文化。—— 杰克·韦尔奇
群策群力可达到以下收益：
6个月内将营业费用减少1000万美元
3个月内将进入系统的数据的精确度提高30%
将产品的开发周期时间减少到原来一半的时间
在四个月中将客户的投诉率从18%降低到2%
不降低客户满意度的前提下，
在100天内将维修成本平均每件减少10%
在始终达到服务标准的前提下，将生产效率提高20%
在“群策群力”实施的12个星期内提高50万美元收入
在4周内将客户建议的准备周期减少50%
在6个月内减少250-500万美元的直接索赔费用
在3-4个月间将系统产出提高25%
在100天内收回600万爱尔兰镑的应收帐款
电话中心员工在两个月内处理
一个销售来电的平均时间减少20%
4个月消除了订货过程400步的大部分，
在采购循环上节省50%的时间
6个月内将不必要的报告数量减少50%...
你是否想过在3-6个月内快速的改善某个问题或是大幅度提高某项业务的成绩？像苏黎世国际公司那样推行“群策群力”四年时间，为公司节约超过了1亿美金，又或者像通用电气那样推行群策群力十年，国际业务从市场占有率18%达到将近50%？
群策群力是什么？
“群策群力”在组织中营造一个全体成员能平等、无拘无束、坦诚地沟通与交流的环境，并通过这样的环境来凝聚组织的智慧。
“群策群力”能高度有效，快速解决企业中跨部门的扯皮推诿问题。中国企业一般都按照直线职能的部门组织结构来管理，同时缺乏面向流程的管理方法，造成企业内部时常出现扯皮现象，责任人与所有者不能清楚界定的现象十分普遍。
总得来说，“群策群力”方法消除了常见的推诿和议而不决的现象。
某行动学习项目启动会群策群力现场
“群策群力”强调对问题的快速解决，在解决问题的过程中依赖于各个部门与该问题直接相关的人员的参与及贡献，而不依赖于领导者。
通常解决一个较为复杂的跨部门问题的方案在不超过3天的“群策群力”大会上得出，再加上2-3周时间的实施。
群策群力关键的流程是怎么样？
“群策群力”适合在哪些时机运用？
情境一
常规的年度、半年度、季度、月度会议上，大家只能被动的听取一些人发言，而无法将自己的信息与更多人共享，会议沉闷，无趣，并且常常议而不决。开完会后，大家之前该怎么做还怎么做，会议冗长，无效。
运用“群策群力”召开会议，能快速解决问题，形成行动计划，同时会议形式新颖，有趣，能充分调动大家的积极性，主动性，及参与者对行动方案的承诺。
情境二
公司举办的培训课程，脱离员工的实际工作，尽管请来的外部老师非常擅长活跃课堂气氛，由于课程内容不能立刻运用于员工的工作绩效，大家听得高兴，回去后却不能立即应用于自己的团队或者正在进行的项目。
运用“群策群力”动态工作坊进行培训，参与者能学会一种快速运用至工作，迅速提升绩效的方式，参与者往往带着兴奋与思考了一部分的行动方案与自己的团队成员深度交流，并快速进入实际工作。
情境三
公司做了咨询项目，项目咨询报告写得非常好，由于任何一次咨询项目落地都一次组织变革的过程，因此项目落地非常关键。然而大部分咨询项目由于无法落地，导致组织变革失去民心，人们抱怨公司的变化，并消极应对，咨询项目的实施常常胎死腹中或者半途而废。
“群策群力”能帮组组织在实施咨询项目的过程中，以渐变的方式进行变革及转型。组织中的员工积极投入，从变革的反对者变成变革的参与者，协助组织推动转型的进程。
如何设计一次成功的“群策群力”工作坊
我们谈到“设计团队”将制定“群策群力”的企业目标和推动这个过程。这样的一个设计团队通常是由——至少是由——“群策群力”的顾问和发起人或拥护者组成的。
大多数情况下，设计团队还包括其他会对“群策群力”的设计做出重要贡献的人。如果由工会推举出一些员工，那么让工会代表成为设计团队的一员也可能是比较重要的。
在“群策群力”活动之前，设计团队帮助发起人明确选择“群策群力”的时机和关注的问题，以及用SMART形式表达的“群策群力”的总体目标。一旦决定了总体目标，设计团队就要大概勾勤出与目标相关的工作流或流程图，这是为了对所涉及的问题有一个总体的印象。
这不应当是一次重要的分析训练，而是帮助决定如何更好地挑选拥有一个特定关注点的团队的高级视图。
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