最近有人跟我聊到当初热情满满的探索型项目，又没能取得想要的结果，让他觉得有些无奈又不开心。
“那么什么叫探索型项目呢？”我带着好奇希望继续问下去。
“就是希望大家去挑战自己的一些项目，不是强制完成，不过如果完成会对我们有莫大的提升。比如让我们XX效率有质的提升。”他这样回答我。
我们常常要求卓越的员工不断挑战自我，缺乏行动力怎么行？可是这些未来项目，通常我们自己也无法给出方向和判断，依靠拍给下属，以期通过加入绩效考核等“重赏”方式，几个月后有靠谱的卓越员工给出惊喜。无论你的初衷多么好，也很难避免进度不佳、甚至一直未曾启动的结果。
是我们的员工不够卓越，还是这些太过遥远的目标超出了能力范围，造成了与预期差之千里的结果？当习惯了根据过往经验smart熟悉的业务目标，我们可能不太适应面对未知该如何来规划目标。
根据结果来定义目标
探索型项目因为不清楚要到达哪里，所以我们经常用状态描述目标，比如：
"我们需要工作效率有一个质的提升"
"希望在XX上有一些突破性的尝试"
或许这是你们在季度工作讨论会上兴奋的畅想，不过如果它被列为了下一个季度的工作，你知道第二天起来需要做点儿什么吗？
可能你会“野蛮”压给下属，只管要最终结果，并且认为压一压担子，他们总能找到办法的。可惜从大多数实际效果来看，只会陷入另一个陷阱，员工无法交差，你除了发火也没有解决办法，最终畅想的未来还是远在天边，日常仍然陷入日复一日的工作循环中。
好的目标是有方向感的，能够讲明白在未来的某个时间点你想要的工作结果。尽管也许无法知道你所要的质的提升是10倍还是20倍，但是至少知道希望在某一个应用场景中，至少想达到一个什么样的水平，比如：提升一倍的效率。大多的探索性项目并非是颠覆式，而是演进式创新，根据经验和对标标杆，获得一个靠谱的短期目标并不难。
千万不要小看这一步，对于那些激动人心的未来项目来说，这一步类似精益创业中提到的MVP。看到项目开始推进，看到有了一些成果，团队才能被激发继续走下去的热情。长远的目标也因此被切分为了一个个可以实现的短期目标，看起来很飘渺的东西，也会在探索中一步步清晰起来。
为你的项目设置三个时间段的目标
尽管有了第一步，我们仍然担心走下去的中途会迷失了方向。面向探索型项目，我们最常见的是描述终极状态，说明终极结果，但最难说清楚的是探索路上的里程碑，也就是中期目标。
那么中期我们需要一个什么样的目标呢？答案是有价值的，当然这个价值是针对你的目的来讲的。当然可能你没有办法一下子界定清楚，但可以通过长远目标和短期目标来进行价值目标的设定。比如“在现有50%的应用场景中都能达到效率提升一倍。”或者“在某一个应用场景下效率提升5倍。”
吸引人的长期目标
有价值的中期目标
明确可着手的短期目标
一个具有指导意义的目标至少要有三个时间段。目标可以被修改，但长中短期需要互相协调，避免冲突。
参与目标制定才有持续的激励
没有人喜欢被动安排的工作，我们渴望来自于自己的创造，目标也是一样。当你发现大家只有三分钟热度时，可能需要先反思一下目标的制定是否出了问题。探索型项目通常需要持续一段时期的努力，要想在这段时间保持对大家的激励，就不能仅仅靠对结果的嘉奖，而要从一开始就用目标点燃大家的热情。
那么怎样才可以让大家一起来制定目标？也许你认为团队所有人都参与到目标制定会议没必要，他们根本不知道要做什么。那也许就小瞧了团队力量，面对探索型项目，如果整个团队的每个成员都能热情做出自己的贡献，包括想法、实践或者思考方向，那么进展也许比认为仅仅依靠卓越员工要快很多。
群策群力讨论项目目标，让大家意识到不仅仅是部门管理者的目标，比如XX效率的提升对于团队其他小组工作有什么关系。
建立系列阶段目标，落实责任人，制定短期计划。不用担心那些似乎能力还不足的成员，在过程中可以通过学习建议帮助他们自我成长，而不是仅仅停留在制定目标上。将短期的计划做进一步分解来取得初步成果，保持对项目的持续热情，而不是等冷掉以后再重启一个或者干脆不了了之。
探索型项目并非难以把控，关键在于打开它的方式。尽管有相对清晰的目标开了一个好头，但要拿到想要的结果也并非那么容易，还会有别的因素干扰，以后有机会再来探讨吧。
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