检视心智模式

晚上跟一个民营企业家的沟通，反思的是，每个人的视角都有盲点，心智模式照镜子，可以帮助我们看到自己，觉察修正自己。

两件事情，企业家在国内知名互联网公司工作过，过去一直做业务的背景，的却擅长做业务，创业源头是拿的了业务，但有时优势也是动态的，当企业长大，管理几十人时，如何安排人，激励人会是新的问题。

1，企业家最早用自己的亲人做厂长，七年间，厂长都不参与公司的团体活动，最终老板主动发起，邀请厂长带教新人，厂长被动离开。

视角1，厂长65岁离开，厂长的需要是被尊重和被需要，如果培养接班人之前没有足够被肯定和妥善的退休降落伞，一定是不安的。

视角2，厂长作为管理者不跟员工互动，就没有办法公开的表达对公司的态度和想法，这样可能会引起员工的猜疑和不解，不知道企业家最初是否有想过厂长不参与集体活动的影响。

视角3，对老厂长来说，带教一个管理者，对自己的影响是不确定的，一定会影响这件事情的动力，对老板来说，如果只从自己的需要出发，忽略了对话者的需要，会影响事情的达成。

总之，涉及不同角色的人，需求就是不一致的，如果没有就共同需要发生正确的行为，问题就一直存在。

永远需要考虑的是，人，事，以及事情的结果需要人，事，以及怎样的互动方式有助于达成所愿。

另外，老板对员工的支持行为，比如对员工喜事的祝福，孩子教育的补贴，如果没有用有仪式感的行为让所有人共同看见，就无法传递与行为一致的信息，再有就是如果企业的开人用人的行为没有公开，透明的表达会影响员工的士气和不必要的猜测。

共同看见，是为了赋能看见才相信的伙伴，共同看见，也是为了跟大家对焦，只有视角一致，才有可能朝着对的方向迈进。

我很惊讶的是，一个可以做到上千万的企业家，在处理这些事情的时候，并没有一个机会，去复盘自己的想法。

由此想到的是我们对自己的了解，局限，付出的无形代价是不可估量的，也就是老师说的学习的代价。

另外在这位老板提到公司的电脑和核心资料的时候，老板对自己对于员工不设防，是认同和自豪的。

我隐约的感觉，老板背后有一个假设，在商业环境去满足个人生活场景的需要，这个需要放置在错误的位置，个人需要是在生活场可被满足的。

在商业环境中，企业家是需要对员工承担社会责任的，这包括处理跟商业组织盈利相关的敏感信息需要妥善留存和备份，这其实也避免了他人的不善心，也让自己回避了风险。

这对自己也是一个提醒，有时候我们发生的任何事情，都是我们和事情互动的结果，就像庞老板说的，一事情是自己做的，感谢无常，二是感恩昨天的自己，因为昨天的自己成就今天的自己，也感谢今天的自己，正在创造明天的自己。