其实OKR不是什么新鲜话题，在国内也有5年的历史了。不过在国内却并不普及，虽然这两年也越来越多的咨询公司，互联网大厂在宣传这种新的管理方式。但这种管理方式确实值得一试，因为这种工作方式真的能让参与者乐在其中，让团队战线统一、高度聚焦，及时的进行自我调节，让工作变得有意义起来。
你可能奇怪了，我如此夸赞它，那为什么国内普及却这么慢？注意了，我的用词是夸赞，不是鼓吹，因为真的是夸赞。其实没普及的原因有很多，我简单说一下：
1、传统企业管理思维的桎梏，或者说决策者的主观认知；
2、现在KPI考核还能用，在理论上说得通，没得毛病，并没有绝对的推进因子逼迫企业必须进行变革；（要知道推翻一个体制，必然是前一个体制鄙陋丛生，
到了不得不“造反”的时候）
3、OKR需要一定空间、授权以及适当的培养，它也并不是适合所有企业 ；
4、在国内，之前并不是十分规范，照搬国外未经实践融合国内行情的并不一定行的通；
5、缺少权威，大家都在说，谁都来搞一搞…而真正让OKR落地的还属于小部分人；
6、没有坚持；
7、真的不知道有这门子事。
但OKR到底是什么，有什么不一样的地方，真的有这么好！这就要从OKR的本质说起，相信会有定论。
OKR本质是将战略目标转化为可度量结果的一种目标管理方法，解决的是目标管理的种种问题。而且它是一种自上而下的目标管理框架，它将企业的战略目标和工作任务之间做了打通和整合，如下图：
战略 —— 目标（Objectives）—— 关键指标（Key Results）—— 具体工作（对于已经标准化的工作可以划分KPI）
可以看到，它本质是为了完成企业的战略目标并层层分解，保证企业到最基层的执行人员都是真正的为该目标而努力，不偏航，这几乎是所有决策者想要的结果。而现在国内的行情是，决策者是这么想的，但到执行层面，可能个人KPI也达到了，但考核方向跟目标有没有关联，不清楚，到最后整体目标还在那，一动也不动，你看着它，它也看着你在原地打转…
而且对于企业来讲，执行一个中长期战略，需要分解为不同阶段的短期目标，而这种目标往往有以下普遍的痛点：
1、目标缺少量化追责体系导致大部分目标完不成；
2、有量化追责体系的目标往往定的过高或者过低，导致无法激励无法追责；
3、在目标执行过程中，很多初期的工作需要比较及时快速的调整，但一般在大企业内，决策链长，原有体制不支持该类操作，一脉动则牵制全身。
4、存在严重的跨部门协作壁垒，相互之间依赖强，难协调量责难（如我上篇文章所讲的本位主义）
OKR的出现，在一定程度上很好的解决了以上问题（目标聚焦难，难激励难追责或者不及时，本位主义，决策调整麻烦等），其实这些问题的解决正是体现了OKR的管理思想：
1、决策层的充分授权和信任；
2、团队氛围公开透明，以目标和结果为导向；
3、长期主义，给予一定的试错空间，注重反馈和及时调整，注重团队的培养；
4、以激励为主
而这思想与近几年倡导的精益创业，精益开发和前几年兴起的敏捷开发是有非常大的相似性。要我说，其底层思维和道理是一致的，之前圈内有人按照敏捷宣言模式创造了OKR宣言，我认为非常典型精炼：
个体和沟通高于 职级和分解
结果和贡献高于 工时和绩效
创新和试错高于 常规和传统
市场的成功高于 方案和设计
所以OKR虽好，但却是需要企业具备一定条件，存在这样的土壤。从现在国内使用OKR的企业（谷歌、字节跳动、百度、华为等）来看，大部分也不是全局开放，而是传统KPI结合OKR来进行管理（独立的增长团队基本都是的）。这些可以开展OKR管理方法的企业也一般都存在这样的共性关键词：
1、年轻
2、创新
3、精英文化（员工综合素质高）
4、高度协作
5、新业务
6、不打卡…
总结一下，其实管理就是打太极，不存在一套万能的制度能长久支撑企业的发展。OKR是一种新的聚焦目标、关注结果、灵活机动的管理方法。但我认为大家不要学成死的框架子，要理解其思维。实际使用时要理解其优势、缺陷以及必备条件，因地制宜，不盲从，适合自己企业最重要。不过OKR这种管理思维绝对是每个企业需要的，完全可以用于关键团队之间的。
OKR表格：https://docs.qq.com/sheet/DUFNQSGFhZ0hFdWdl?c=A1A0Y0
OKR会议：https://docs.qq.com/doc/DUGJtZHpNZkxUS1pR
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