摘要: 请以“信息系统项目的范围管理”为题，分别从以下三个方面进行论述： 1、概要叙述你所参与管理过的信息系统项目（项目的背景、目标、规模、发起单位、项目内容、组织结构、项目周期、交付成果等），并说明你在其中承担的工作。 2、结合项目实际。论述你对项目范围管理的认识。可以包括不限于以下几个方面。 （1）项目范围对项目的意义。 （2）项目范围管理的主要过程、工具和技术。 （3）引起项目范围变更的因素。 （4）如何做好项目范围控制，防止项目范围蔓延。 3、请结合论文中所提到的信息系统项目，介绍你是如何进行范围管理的，包括具体做法和经验教训。
2021年12月，我作为项目经理参与某市建筑务工人员实名制管理信息系统项目工作，该项目投资320万元，建设工期为六个月。该系统采用B/S架构，服务器操作系统使用Cent OS 8.1，Web系统使用Apache，数据库系统为MySQL，使用PHP开发，消息中间件技术使用Spring Cloud Stream，运用ETL、数据仓库、OLAP等数据处理和分析工具，实现数据价值。 通过该项目的建设实施，提高了我市建筑业企业建筑劳务人员管理水平，有效防范建筑劳务人员工资纠纷，保障了建筑劳务人员合法权益。本设计中采用了大数据分析、物联网技术、区块链加密技术等新技术，整合了政府监管、企业管理、考勤管理，银行分账，户外人脸识别、视频监控等多方系统，适应了信息时代的先进性，为政府提供了先进的信息管理技术。该系统共分为“四个子系统”分别是企业管理系统、实名制管理系统、数据分析系统、办公系统。该系统开发严格遵循国标及行业标准，结合当地实际需求开发，使其具有高实用性、易操作、安全可靠、界面友好等特点。该项目采用项目型组织结构。共有需求小组2人，设计小组3人，测试小组2人，开发小组10人，质检小组2人，商务及支持小组1人。
项目范围管理是项目成功的基石，我作为项目经理除了对其他管理过程尽职尽责的管理和恪尽职守的工作外，特别对项目范围方面从以下几个方面进行管理：
一、明确项目需求，规划范围管理
项目初期我组织项目团队成员，甲方管理层、相关业务部门负责人召开了专题工作会议，会上根据项目管理计划、项目章程围绕项目的具体要求、要实现的功能目标等展开了激烈讨论形成了初步意见，形成了初步的范围管理计划和需求管理计划，然后，就此计划征询公司专家组意见，并与职能部门领导充分沟通，获得了他们的建议和认可，最后形成了范围管理计划和需求管理计划。
二、收集需求
为了获取准确完整的项目需求，我们结合范围管理计划、需求管理计划、干系人登记册等开展需求收集工作，对建设单位负责人及工作人员进行了多次的访谈和需求调查，并安排项目组成员进驻建筑工程项目施工工地现场进行工作跟随，观察建筑工程务工人员的实际工作需求，同时还借鉴其他类似项目的总结，在此基础之上，快速开发了系统的原型，通过用户使用系统原型，进一步明确系统的需求，编制出需求文件和需求跟踪矩阵。本项目“工资专户”需求应对的需求跟踪矩阵为：需求编号：110，需求名称：工资专户，需求变更标识：原始，需求状态：已批准，优先级：高，当前状态：已批准；需求编号：111，需求名称：考勤管理，需求变更标识：原始，需求状态：原始，优先级：高，当前状态：进行中；需求编号：112，需求名称：银行专户查询，需求变更标识：原始，需求状态：已批准，优先级：高，当前状态：进行中；其余略。其提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中的每项需求在项目结束时都能交付。
三、定义范围
定义范围是明确收集的需求哪些包含在项目范围之内，哪些排除在项目范围之外，从而明确项目、产品、服务的边界。我们聘请专家组成专家小组对产品进行分析，专家对照合同和需求文件中的相关技术要求、技术参数、服务要求、功能目标、绩效标准进行分析、论证后再与干系人进行反复的沟通，进一步明确了项目范围需求，形成了范围说明书。
四、创建工作分解结构
我们结合范围管理计划、项目范围说明书、需求文件等，把主要可交付成果作为第二层，确定WBS的结构以树形结构，然后再自上而下细化分解，逐层分解为80小时左右的工作包，并为WBS分配标识编码和负责人，对于暂未明确的活动将其纳入规划包，进行滚动规划；最后经过项目干系人开会讨论，核实可交付成果的分解程度恰当可行，并通过审批后，得出项目的WBS：1.0.0建筑业工地实名及分账系统，1.1.0企业管理系统，1.1.1实名制管理系统，1.1.2数据分析系统，1.1.3办公系统；1.1.1.1个人信息管理，1.1.1.2人力资源管理，1.1.1.3工资管理，1.1.1.4考勤管理；1.1.1.2.1工人合同管理，1.1.1.2.2工人工资卡管理，1.1.1.2.3工人履历查询。获得了项目的范围基准。
五、确认范围
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务和成果获得验收的可能性。例如在对数据分析子系统进行范围确认时，客户提出接口软件界面的摆放位置问题，我们通过分析发现如果响应这一问题会造成进度的拖延和资源的增加，为此我立即与客户进行了沟通，让客户明白范围确认的最重要任务是确认项目可交付成果和他们的期望是否一致，最终客户也认可了我们的观点，允许我们在项目维护阶段再整改。在项目开发过程中，我们严格按照质量标准控制质量，确定项目可交付成果的正确性；某一部分可交付成果完成后，我们会邀请甲方领导、我公司高层领导、行业专家等结合核实的可交付成果、需求文件等，进行外部验收并签字确认，产出了验收的可交付成果。
六、控制范围
在项目的过程中，难免客户会提出新需求而引起项目范围变化。在这个项目中，客户希望在监督管理模块中增设工人工资不按期发放的预警功能，在原本的功能中需增加对银行推送数据分析功能。考虑客户对该功能需求强烈，并能成为系统日后推广的亮点，我们开展了偏差分析，幸亏我们团队在之前为了应对开发过程中可能出现的风险，设置了20天储备期，经评估增添此功能所需要的开发时间在储备期内且不会造成工期延误，成本超支部分在应急储备里面列支，且在储备数额范围内。我们把此变更需求提交到CCB进行审核，在CCB通过审核后，我们通知了相关干系人，最终项目顺利完工，并通过验收。
经过我们项目团队的共同努力，项目在2022年5月底顺利通过甲方验收，在合同规定的时间内顺利完成了各项任务。截至目前，系统已成功上线一年的时间，运行状态良好，得到了甲方的一致好评，并计划作为改革示范项目向上级有关部门进行申报，进一步提升了当地建筑务工人员工资的管控水平。该项目的成功得益于我有效的项目范围管理。当然，在项目的过程中，我们也遇到了一些问题，例如：在项目的实施过程中，部分项目成员对现场环境思想认识不足，工作状态出现问题，产生畏难情绪，另外由于受采购硬件设备供货时间安排因素，部分需要安装的设备到货时间有一定的延迟，调试进度出现了一些问题。不过，经过我们后期的纠偏和高质的工作，未对项目的按时交付产生影响。在今后的工作中，我还应该注重补齐短板，加强薄弱环节的学习，和同行多进行沟通交流，努力成为一个有技术、有经验、懂管理的职业项目经理，为我国的信息化建设贡献自己的力量。
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