很多人力资源从业者总是抱怨公司的管理体系不规范、不完善，公司的治理水平成熟度不够，要么抱怨业务部门不懂HR专业，老板不重视不支持人力资源工作，要么拿一堆HR的专业说事，沉迷于自己工作的“专业性”，而忽略了自己工作的“指向性”,要老板或业务跟随HR专业逻辑来调整业务逻辑和诉求，HR大于业务思维，造成诸多表格控、流程控、组织控的变革，把事情搞的越发复杂，久而久之离业务越来越远，形成了与业务两张皮，自己工作也越来越事务性，有的郁郁不得志而分手，有的不分手，却随遇而安、按部就班，蹲着茅坑不拉屎，如同爱的反义词不是恨，是无感。不再具有推动企业改善、进化的能量值和企图心，其实这种状态无异于等同于慢性自杀，对企业更是不负责任，按我的价值观来说——没有能量的人即是负能量。
首先我们要清楚，公司请你来就是解决问题的，不是来发现和制造问题的，解决问题才是本质，其次HR要有经营思维，老板思维，这是HR从业者的必须认知的，HR具备经营思维的基础是认同人力是资本理论，并且连接业务、了解业务的关键成功因素，从某种角度来说，人力资源要有经营思维、老板思维，还不如说人力资源要洞察人性，找到人性的弱点就找到了HR施展才能的关键，而不是唯HR专业论一叶障目。
HR专业重要吗？当然重要，但绝不是必胜条件，仅是必备条件。
HR同频公司的必胜条件是什么呢？
1、洞察企业是如何满足客户价值网的；通俗的说就是搞懂公司是如何从客户口袋里把钱掏过来的，赚来的。客户界面的痛点是什么？客户到底需求什么？效率？数量？性价比？更低的成本？品质？满意度的服务？或者客户都需要，那公司能够有结构化的满足些什么？我们优于竞争对手的解决方案是什么？公司有在逐步做从满足更多客户需求到满足客户需求更多等这种市场趋势类战略调整吗？
2、能够承接或耦合公司战略目标和计划；定目标不讨论合理性，只讨论必要性；
3、根据企业发展阶段导入适配的专业或体系；切不可图大而全，不可唯正确的方法论而行动错误；
4、与老板同频共振，在老板的棋盘上紧跟人力资源的棋子与步调，共同下一盘；
过去的工业经济时代，人和组织从来不是最主要的生产要素，人是附着在技术、资金、土地、社会资本等生产要素上发挥作用的。而当下已是个体价值崛起、商业环境极度变量的时代，人是所有资源运行的中心，人和组织已成为最主要的生产要素，盘活了人和组织，就盘活了企业所有的资源，而人力资源正是组织与人的主要负责部门，这正是HR影响到公司经营的用武之地。
时代呼唤HR向OD专家转型，OD组织发展的定义一直被研究学者百家争鸣，论点也是百花齐放，思辨一下我从事过的组织发展工作，仅从工作模块看，我认为主要涉及到如下方面：
1. 战略相关：行业趋势分析、参与业务战略制定等；
2. 组织相关：组织绩效、组织设计、流程优化、组织效率分析、组织变革管理、体系审计等；
3. 人才相关：人力资源战略、中长期人力资源规划、岗位体系设计、定岗定编定级、核心专业能力规划、任职资格管理、领导力和能力发展项目设计、干部管理、关键人才、激励体系、用工策略等；
4. 文化相关：企业文化、雇主品牌等；
落实到具体就是管好三张图：
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