约束理论 这是一个生产的概念，宗旨在识别和消除组织内部工作的约束和障碍。简而言之，生产过程中通常存在一些效率低于其他要素的效率，这将导致在该效率较低的元素，过程中不必要的生产库存。而在JIT 环境中，如果允许生产库存的话，应该对应人员，系统进行处罚。 约束理论（TOC )Theory of constraints TOC 是一种基本识别瓶颈（约束）的程序，如果最大限度的利用他们，使其他设施识别瓶颈设施的需求，缓解瓶颈和重新评估整个系统。 约束或者瓶颈资源是一种限制实现目标的活动，资源或者政策。 消除约束，你能够使企业，在任何特定时间内通过生产流程，将更多的商品给到消费者 ，显然这是一个非常令人满意的成果，因为他会使销售量增加，库存下降，财务评估一般采用的与单一限制因素相同的方法。
步骤一 一：发现约束资源 二 ：根据每单位瓶颈资源输出的贡献量（销售额-材料成本）对产品进行排名。 三： 基于排名做出最佳生产计划。 注意： 从选择供应商和原材料，到提供给顾客的售后支持，都会涉及到质量的应用，与质量相关的成本通常分为以下四种类型。
预防成本：生产开始之前，来防止质量问题发生的任何成本。 案例：员工的培训成本，聘用那些高品格的 ，有技能的工人，更高品级的材料(胶合板VS 实木）
评估成本：定义：生产过程当中，或之后测评产品的任何成本。 案例：我们质保质控部门当中检查员工桌椅的员工工资（质量问题，健康安全问题）
内部失效成本：在生产之后，同时又是在产品交付客户之前，来纠正我们质量问题的任何成本。 案例： 所有缺陷桌子的返修，拆包成本，废弃，重新包装，内部调查。
外部失效成本：生产之后，以及提交客户之后，我们解决的质量问题的成本。案例：售后，客户呼叫中心，呼叫中心建设。收集替换，快递，司机。退款。补偿，召回成本，健康安全监管机构，诉讼成本，名义损失。
在P2 中，质量成本，根据质量成本理论，质量是是有四个成本的：预防成本，评估成本，内部失效成本，外部失效成本。
首先是预防成本，比如员工的培训成本，可以思考一下我们不可能花很多的时间和精力去培训员工，比如我们在英国的曼切斯特公司，有15个培训师，不想给他们进行培训，所以我们就招聘那些有资格的培训师。
如果是新手的话时薪是6块钱，有技能的招聘的员工时薪是9块钱，回到我们原来的预防成本，我们的预防成本不是6也不是9，而是三，实际上就是为了预防质量问题而付出的差价。所以我们可以采用不同的方法的，培训自己的员工，如果不想浪费时间我们可以完全聘用有经验的人员。
此外我们生产这个桌子还需要其他东西吗。除了机械之外还需有其他东西，比如说原材料，材料本身不是一个预防成本，需要更高级的材料，它才是预防成本。
案例：为了证明我们一开始可以用胶合板，现在需要用实木来进行预防。第二点，我们需要聘请水平更高的技师，当然我们也有两种选择，也可以聘用学徒。
评估成本：就是生产过程中，生产之后的检测测试成本，我们在制造领域，要求必须遵循健康方面的法律法规，但视乎没有一个法律要求，必须建立质保和质控部门，我们评估的例子就可以是他们部门人员的工资。
内部失效成本，生产之后交给客户之前，看看有没有什么质量问题，如果产生质量问题是需要返修，有时候我们可能会发现整批产品的质量全部有问题，但是货品已经全部包装好了，我们需要把包装好的产品全部拆开，这也是一种成本。但是有些公司视质量为生命，几乎不会进行产品的保修，基本都是废弃掉，就像苹果公司，如果发现有一个质量有问题，几乎会把所有的产品全部毁掉，不会流通到市面。同样的 ，如果产品返修会涉及到重新包装，或者内部调查，内审人员也是需要成本的 。
外部市场成本，这个阶段就比较严重，因为属于货品已经到了客户手中，我们很有可能遭到投诉，我们的呼叫中心也需要成本，还有货品出现问题，我们需要派工程师，或者技术人员去核查问题出现在了哪里，这也是需要成本的 ，如果货品真的很糟，也会遭到名义问题。这也是成本。可以试想一下，如果这家公司的业绩很惨淡，需要压缩培训所产生的成本，聘用技术不太好的人，并且原材料有不会用那么好，结局可想而知。我们可以记录一下，如果一味的节约成本，最开始付出的成本就很小，那么离企业倒闭的几率就越大。我们的黄金规则是；预防的成本越高，最后付出的失效成本就越低 。其实企业内部就两个部门的争执，财务部一直想保持利润，能节约就节约，但是生产部门知道我们一开始的成本就不付的话，之后的成本可能越来越大。
待续
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