今年滴滴因为在美国上市导致了信息安全的一些披露问题成为舆论的焦点。彼时在市面上听到了很多负面的声音，包括非滴滴的出租车司机，乘客,媒体等都做出了大量的负面的评价。很多人预测滴滴要凉了,在此我不做任何的判断。希望通一次参访滴滴,现场聆听的程维的分享来理解滴滴所走过的路。
关于程维
总体印象，他是一个很会用比喻的人，擅长用一些朴实的语言表达复杂的问题,这个好像是大部分年轻创业者的特性,对很多事情有深刻的洞察,真正的理解是能用简单的语言进行表达，同时也善于用平缓但又能激励人心的话语，整体来讲真诚而富有感染力。面对问题时，他能够跳出原来的框架，放到更大的视角去进行解读。
因为他老家是江西上饶铅山人，对他的成功或多或少有点刺激，那会我正在江西上饶工作，曾一度非常关注他们企业的发展，但当时市面上关于他的发声比较少,这是他对自己的一个戒条,以免言多必失。
2016年6月参访当天程维的分享,有一个令人新奇很有带入感的开场,他说：北京最堵的一条路就是门口的那条路长春路,不知道大家有没有走过。我们希望能够通过互联网的技术解决交通和出行的问题。由现实的场景推导出企业的使命,真实而有力量！
提及4年来公司成长所带来自身的变化的一个小细节,原来他办公室挂的字是“日拱一卒”。后因觉得公司发展很快，他希望能扎实一点，最后改换成了就是一个“静”字
关于滴滴阶段性的总结
时至今日,滴滴可能是整个互联网最幸运的公司可能也是最倒霉的公司,一路上经历了非常多的挑战坎坷。关于公司的发展做梦可能都想不到能够走到今天，他用了一个很形象的比喻：我们说很多互联网公司就跟电视剧一样，有很精彩的剧情。滴滴就跟电影一样，把一个三十集、四十集的电视剧压缩到一个多小时
他们是整个互联网历史上面可能说是竞争最残酷、最激烈的行业了，没有之一了
滴滴跟Uber两家企业在过去的五年时间融的钱已经超过了两百亿美金。海湾战争第一次好像一共打掉了三百亿美金，人类历史上第一次有一个商业战争开始赶上一个现实的战争这么残酷和激烈
外界希望滴滴能超过全球最大的企业和亚洲最大的企业，开始有人把滴滴在中国的崛起变成中国互联网崛起或者中国现代化的标志，超过原来工业发达国家的标志
关于管理
他说一开始出来只有激情、只有冲动，靠着自己的直觉根本没有很系统的方法论，对未来战略的思考、对于团队的理解都是先上路，边战斗边摸索边总结的
关于融资
第一次我们要融资的时候找了有三十个投资人找了两到三个月的时间都是被拒绝的，没有人相信他们，总结原因是当时自己做的不够好
随着技术的迭代,到后来融资的次数,按行规中用字母来排融资到了第几轮？26个字母是不够滴滴用的
融资向来都是只有锦上添花没有雪中送炭
关于信念
如果你想要改变很多事情，你可能必须要坚持
滴滴一个月可能要被执法罚掉的钱都是六七千万,城管部门是有奖金的，抓到十万块钱提10%，抓到五十万提30%
冒着炮火前进的，顶着炮火往前走的。
我们是充满了想象力的，我们总是敢想和敢干一些可能大多数人不敢想、不敢干的事情
我们还是比较执拗的，这个时候还是不太容易妥协。
很多人小的时候受尽磨难长大了会轻松一点。很多人小的时候很轻松，长大了就会比较苦。滴滴属于小时候特别特别苦，生下来就被扔到狼窝里面一点一点爬出来，希望未来能够有好日子过。
滴滴使命
滴滴入职前50名的老员工基本都还在公司,要有行动推动这样的改变、推动这样的变革，真正让我自豪的是滴滴还在路上，真正衡量我们的价值是看你到底有没有去创造价值，有没有解决用户和社会的问题
我们通过效率、通过技术提升整个社会的资源运作效率，用这种方法去降低用户的成本
我们希望滴滴在重构未来整个商业形态里面让司机这个职业能够像一个劳动者一样体面的工作、受人尊敬然后去赡养家庭，这是滴滴真正的想法和理想
未来三年我们希望是让司机受人尊敬让那些诚实的、勤劳的和服务好的劳动者能够赚到更多的钱。重构这样的激励体系，我们希望能够让司机这个职业在未来三年我们能够看到这个社会的改变
这四年的时间，滴滴创造了两个价值。第一个价值是把大量的社会闲置资源利用了起来，对接了用户的需求，这是凭空创造出来的巨大价值。第二个是通过技术的力量，通过大数据和人工智能的力量去提高了整个车辆交通工具的调度和运作的效率
关于组织
他说滴滴是一家青春期的公司，青春期的公司就跟一个青春期的人一样的。青春期的人是相信梦想的，坚持做一些可能别人看起来很傻、很难，但是我们相信的事情。
作为滴滴CEO的责任，就是让滴滴晚一点走入成熟期，保持更长时间的斗志，这种可能有一点混乱但充满想象力、充满未知感,总能带来一些惊喜的状态，
我们基本上坚持了每个月一次的核心管理者一起在外面找一个地方，封闭的大家在一起开会，住在一起、吃在一起、玩在一起，同时也在一起总结、在一起学习，这样的话整个团队的凝聚力和团结是不错的
关于招聘、用人准则
滴滴对内部人才有三种分类,分别是树种、树苗和大树。滴滴早期创办的4年里，明确的需求是要树苗，是指在大公司里面有一段时间的发展、学习能力比较强、成长比较快的人才，这样的同学是滴滴最喜欢的最多的。
最好的人其实是不需要激励的，特别是在树苗阶段的人，他需要自我证明，他有自己的力量。滴滴早期用人标准就是两个，一个是政治，一个是学习能力。政治就是他的出发点，就是他是不是以公司利益为重的，还是以部门利益有私心的。后来逐步清晰到4个要求：第一聪明，第二负责任，第三皮实，第四成就他人
怎么能保证招到合适的人
方法论最成熟的是Google。他们找过Google的HR交流过，问他整个体系里面最重要的是什么，是激励、培养还是内部的组织结构设计。
他说唯一重要的就是招聘，他们原本是有十七轮的招聘,五轮能卡掉的数量82%是准确的，到十七轮以后是85%,那是无意义的，后来确定到五轮面试。
谷歌做大数据分析过，到底什么是招聘一个人最重要的，比如说他的学校、以前的工作时长、性格里面的某个特点、他的智商、他的情商，所有的这些数据跟最后的业绩表现做大数据分析，到底什么样的人是招聘的时候,哪个数字好,其他数字就都还行，最终业绩好，知道做的结果是什么吗？
有一段时间他们只招名校，他们觉得名校可能比不名校好，后来发现一点关系都没有。有一段时间他们只招有一点工作经验的，后来发现一点关系都没有。
唯一最影响最后业绩表现的是两个，其实就是一件事情，就是态度，就是这个人的态度是积极的、是特别热爱的、特别想做好这件事情的，这是跟绩效最大相关的远远超过第二名无数点。
滴滴对干部的要求
第一是要有冠军的心，行业特性不是第一名,就很难有生存的空间。如果自己内心不是追求极致的人、不是一个自燃的人，你要靠大量的管理手段驱动是很累的。
第二个是开天眼,行业竞争激烈,业已行之无人区,更多的是需要去看其他的行业学习可借鉴的经验。任何的方法论、任何的灌输都不是最重要的，希望管理者能够有视野，他们去思考一个问题，就在他的工作上面全世界哪家企业的哪个组织或者哪个人是做的最好的，他能不能去那个人身边跟他交流一下，去把他好与不好背后的一些思考和方法论总结出来，滴滴希望管理者能够把别人一生探索的终点变成自己成长的起点，要不然你一生都是在犯别人犯过的错误、走过别人走过的老路
滴滴团队成长来自于两方面,一方面是业务在锻炼，另一方面他有机会去开眼界，去跟这个时代最优秀的人交流、学习。程维自己也得益于这样的学习，去和最优秀的创业者交流，看一看他们的思考和理解，看一看他们的经验、教训。
第三是要有独立思考的大脑，你要去外面学习但是回来以后要创造性的解决具体的问题而非生搬硬套。
第四要有执行的身体，想清楚就要做，做就要做到极致。
第五是提心吊胆，要有危机感、能抗压、乐观的悲观,不能固步自封、不能夜郎自大，要虚心。
与快的的合并
相较于快的,滴滴有地理位置，资金更多等先发优势
关于顺利合并的三个原则,新公司只能有一个船长,第二个是要有一个好的方案，第三个是要有一个共同的目标或者共同的对手
关于多元化
最重要的事情是每个阶段只打一场仗、只做一件事情，这个真的很重要
最大的反思就是专注力
如何赢得最终的胜利？关键还是看你的注意力和你的投入
成长与信念
关于方法论我觉得还是你要相信自己，一定要知道自己不知道，不断的问自己到底谁做这件事情做到了最好，带着寻找已知的终极在哪里,然后去聊你要想办法知道自己不知道，想办法近距离的交流。然后要努力建立起来连接，这个我们花了很多力量，请了很多人给我们做顾问我自己的精力就是在招聘上花很多精力，出去交流花很多精力，一对一的交流更有效，如果有机会跟他合作建立一些长期的联系也很有效，像海棉一样去吸收。
我们最重要的事情是要寻找这件事情做到最好的人，把终点变成起点，其次是要迎接挑战。我们内部经常讲一句话要永远迎接挑战，然后把它当做最重要的事情,你必须要有一条这样的路，承受压力或者承受生死那一刻的血性，在这里面找怎么样活下来
结语：滴滴对社会的价值显而易见。他确实改变了我们美好出行的方式。也可以说开辟了新的共享商业模式。这种直观的改变出行的体感是非常强烈的,希望滴滴能够顺利的走过当下的至暗时刻。
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