2015年与Paul博士去美的做了两天的教练工作坊。受训的团队是美的各事业部的总经理层级。印象深刻的是博士用了团队拉手环的测试,让整个能量场瞬间打开。
2017年教授带队走进刚刚在科技转型方面有所成绩的美的,从而形成中比较有意思的就是华为和比亚迪都是从to B向to C业务转型。而美的是有。机器人新的业务从to C转向to B。还有近一两年宣布的新能源汽车的供应强,作为全国领先的家电企业,确实有很多值得可圈可点的借鉴。
以下是对两位嘉宾分享的一些观点的提炼。
面对外部对转型的质疑
自2011年集团开始发起转型,受到内外部的强烈质疑,在这个过程中，他们作为核心管理层,更多的关注自己，内部形成共识，需要有战略定力
美的转型三大战略重点是产品领先，效率驱动，全球经营,与2011年前的大规模低成本制造有很大的不同。
在创新上，过去五年把所有以前放在固定资产上的投入全都放在了研发上。
转型成功的标志
关键看财务数据的变化，客户的口碑,从2011年至2015年,利润率显著提升，现金存量充沛，人均效率大幅提升。
人效提高，产品结构的改善。员工人数从2011年变革前19.6万，到2015年为10.5万，营业规模增加了40亿左右，净利润提高了106%
关于品牌的自省
美的存在知名度高，美誉度低的现状，走老路，永远不可能到达新的新的地方，从改变我们自己,提升产品力开始。
关于组织架构小集团大事业部制
集权有道、分权有术、授权有章、用权有度
十大产品事业部+八大平台+总部职能发挥协同优势。
事业部有完全的经营决策权，一个美的一个标准，集团制定重大的经营事项的决策，标准及规则，通过信息化，对价值链进行全流程管控，数据清晰透明
与海尔的倒三角异同
企业的组织架构需要符合文化和业务发展，在向一线继续放权，激发个体的活力方面还未有海尔那么细，同时教授也点评到，倒三角这种从下而上的组织结构模式比较适合大的战略基本已经确定，能够是否个体效率的场景，在面对集团大的转型，还是需要自上而下的组织结构才能扭转乾坤
国际化并购后的管理
东芝 原班人马，原有团队，纳入独立事业部的管理，文化流程机制的导入，同时文化冲突等明显,需要更多的融合。
库卡 独立的类似于集团的单独运营，维持原有团队及管理，通过董事会来影响
在海外运营方面，我们的目标是资源全球配置和全球经营，指导思想是总部国际化、海外本地化、全球标准化、地方差异化。
智能制造
计划排产系统，实现了我们从手工排产到自动排产的转变。物流管理系统衔接了外部供方和我们内部生产信息的透明，也对内部的分层信息做了纳入。
美的的整体规划是围绕三“化”：精益化是基础、自动化和信息化是两大支柱。
智能制造需要六个维度支撑：用户洞察、个性化电子、智能产品、智慧工厂、机器人、仿真设计。
全球范围内的机器人行业可以分为两大块，工业机器人和服务机器人。机器视觉是难度最高的，也是应用场景最多的，美的把机器视觉作为核心产品开发。
家电业的这个品牌管理，一直是我对于经典定位理论的一个困惑。在诸多家电企业的品牌延伸中，我觉得美的应该是做的最成功的一个，当然作为一家家电企业，如果他要有更大的集团规模，势必品牌需要多元化。这个话题可能还需要有更多的细致的探讨和深入，以及对于品品牌延伸有更本质的理解。
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