引1
我觉得企业要比研究所，大学等充满活力，企业总是能领先将复杂的研究应用于商业上（优先将知识转化为生产力），在服务群众，创造利润的时候，也为社会创造价值。
引2
像马拉松一样，优秀的选手总是跑在最前面，后面跟着千千万万人，可是，最优秀的选手是知道终点的；但对于企业就不同了，行业未来的发展方向到底是什么，恐怕都是很难讲清楚、讲明白的，在这样的情况下（摸着石头过河），企业如何去引领行业的发展方向呢？
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我曾经设想过这样的一个图：从A点到B点之间是一条虚拟假设的路径，假设是行业发展的路线。A之前是行业过去的发展，是清晰明了的，用实线表示，假设B是行业的终点（理想假设中的Dead End），AB之间就是行业从现在到未来的路线，行业发展到B点之后，可能走进了死胡同，或者行业出现了细分（出现了很多子行业B1,B2,B3）。从A到B的路途上，分布着行业内无数的企业，有的跑在和行业的最前端，如C企业，有的企业模仿跑在前面的企业，自然也就留在了后面，如D企业。在行业向前发展的时候，还会有从其他行业转过来的企业，如E企业，也有从AB行业走到其他行业的企业、或者在竞争中失败的企业如F企业，我没有将任何一个企业画在行业AB的虚线上，因为没有任何企业能精准的把握行业发展的方向。在这之外存在一条实线AG，就是走在行业发展最前端的企业C走过的路线，它如何在这条慢慢长路上引领行业的发展，做行业的领跑者呢？
将最前沿的科学研究转化成生产应用是很困难的事情，耗费金钱和人力，可是如果连最前沿的科学研究是什么都不知道，将科学研究转化成生产应用就难上加难了。虽然有点老生常谈，但还是要结合聚焦用户（Focus On User），来谈用户文化、用户思维，结合聚焦发展（Focus On Development），来谈人才创新。
用户文化
企业文化多是创业精英在企业成立早期赋予的，想做成什么样子的企业，价值观是怎样的，企业员工如何认识企业的文化等等。但随着企业的发展，企业创业者赋予企业的文化，未必是企业员工认同的文化，更未必是用户认可的文化。这样就出现了三个文化，企业早期的文化，员工赋予的文化，用户假想的文化，这势必会使企业出现认知的偏差，如果企业不及时发现并纠正这个偏差，即企业不去询问用户假想的企业文化时，企业在更新产品的时候，未必能得到用户的赞同。企业的文化是渗透于企业产品之中的，企业必须通过各种形式的沟通，通过多种渠道，如互联网等向用户了解用户设想的文化，在企业宣传的时候，随时做出调整，迎合用户，做好产品。
用户思维
如果不同用户角度考虑，做出的产品就没有市场；如果不从用户角度考虑，企业便很难有好的业绩。毛泽东讲：没有调查就没有发言权。毛泽东还讲：中国革命的首要问题是分清敌友，团结可以团结的朋友，以对抗真正的敌人；认清矛盾，敌我矛盾可以用枪解决，人民内部矛盾解决起来就比较麻烦了。企业求生存就好比是搞革命，要分清敌友，认清矛盾。用户是需要团结的朋友，这样企业产品不能满足用户需求就成了人民内部矛盾，人民内部矛盾不能用“枪”马马虎虎解决，这就需要企业具有用户思维。和用户始终在一个战线上，通过沟通，获取用户真是的需求是什么；用户的需求可能也是分等级的，顶级需求是什么，次级需求是什么？产品能满足不同用户的什么层次的需求，如果对于很大一部分用户，企业的产品只能满足他们的次级需求，那产品只能更新换代了。如果企业想知道用户的需求，就只能自己扮成用户，去看产品做到什么层次是符合心意的，有没有上升的空间（是肯定要有上升的空间的）；企业还要配合用户需求的变化，随时更改产品，必要时设计新产品，以满足用户需求。
人才创新
人才是核心，在哪里都是正确的，可对企业，如何选择人才，让他们做什么？企业要想领跑行业，革新行业，就必须在人才的各个层次上苦下功夫。人才驾驭的是能力和知识，比如有些人通过和用户沟通才知道用户的需求是什么，有些人就知道用户需求是什么，即使新进入行业。企业需要领域顶尖的人才。这些人能引导行业发展的方向，他们应当是一群创意精英，（引自《重新定义公司》），创意精英有分析头脑、商业头脑、竞争头脑、用户头脑。创意精英是新颖原创构想的源泉，创意精英充满好奇心，创意精英爱冒险，创意精英自动自发，创意精英心态开放，创意精英一丝不苟，创意精英善于沟通。那些有非凡见解的人，才是能帮助企业做出改变的，才是能帮助企业引领行业发展的。可是企业如何选择人才，如何培养成创意精英?企业在招聘上要下足功夫，寻找适合企业文化的人才，选着行业内顶尖的人才，寻找快速学习能力强的人才。
这只是片面之谈。
企业要做行业的领跑者是一件很困难的事情，如何整合不同类型的人才，如何培养不同形式的人才，就是一件更困难的事情了。但这确实是对企业有帮助的。
BIG-BBIH-JJCI
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