一个团队，要真正锻造成虎狼之师，必须能打硬仗，对职场来讲，就是工作能力。而作为团队领导人的我们自然而然就要担起工作辅导的重任，这也是从不成熟到成熟的必经之路。那么工作辅导具体应该包括哪些呢？又该如何做呢？今天我们就来聊聊。
要做工作辅导首先要定下工作的标准，这个标准在初期主要依赖团队负责人的经验，或者说就是他定下的标准。后面随着团队的磨合这些标准会逐渐固化，进而变成所有团队成员愿意遵守的准则。
工作辅导一般包括固定辅导和临时辅导两大类。固定辅导包括月度和年度两种；临时辅导是随时随地可能发生的，没有具体的时间限制。
月度辅导一般我会分成如下三步：月度目标确定、工作跟踪、绩效面谈。月度目标确定是所有工作辅导的开始，我习惯在每月月底召开全部门的月度计划沟通会，在会上与同事确定当月重点目标及我对我每个目标的意见；如果会议当时定不下来，我会在会议结束后三个工作日内单独与各块同事专项沟通，直至目标达成一致。
目标确定后我会做工作跟踪，具体会用到日常工作跟踪看表和项目周工作进展图两个工具，同时每天会在上午和下午下班前留出至少一个小时时间专门做工作进展追踪。这样是保证每项工作能按时完成。
月底了我会抽时间与每位员工做绩效面谈。当然如果有主管后范围就只会到主管层级。面谈前我会收集每项工作是否按时完成、完成的结果评价、当月该员工的亮点、需要改进点等信息，然后找专门办公室进行逐一谈话。年度面谈其实就是对全年工作的整体评价，具体方式和注意事项可参照月度绩效面谈。
工作辅导的另一种形式是临时辅导。这个主要针对单个人的、临时发生的、有针对性的、或是问题很严重需要及时复盘的事情。这类工作辅导我会用单独谈话和团队复盘方式进行。如果是单独辅导那么我会在事情发生后立马找到当事人调查清楚整个来龙去脉，然后与其共同讨论发生的原因、本次如何处理、未来如何预防等。这类辅导一定要及时。同时也要关注员工情绪，也要注意方式方式方法。第二类一般是团队共性问题或是危害程度较高。这类一般我们会在项目结束后的一个工作日就组织，多采用行动学习的方式进行。
还有一点需要关注，辅导时一定要关注员工工作成熟度及个性特点。成熟度高的一般工作自主性强，那么在辅导时主要以启发式为主，鼓励他自己发现和解决问题；如果成熟度低，那么我们需要把问题点直接指明、帮助分析产生的原因、手把手讲明白具体步骤。自尊性强的一般适合一对一面谈；特别自信的一般接受问题时会觉得我没有问题，那么辅导前要先铺垫让其卸下武装，然后再谈。
总之，工作辅导是很好的将团队文化落地的一种方式，也是锻炼员工时间规划能力、逻辑思维能力、跨部门沟通协调能力等多种能力的一种途径，我们应该引起足够重视，也应该积极践行！
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