一、日拱一卒
当影响产品的因素足够多的时候，我们首先筛选出这些因素，每天只针对某一个小点做改善，看看对总体指标的影响是提高还是持平还是下降。
虽然说每一个因素的小改变对于总体核心指标的增长可能微乎其微，每天改变一点点，最后会有大变化。会给团队一个信念，即便可能再也没处发力了，也可能有更进一步的空间。这主要是针对产品成熟期，要想获得新的增长时，团队需要思考和分析的地方。
爆发式的增长都是日积月累、厚积爆发的结果。
用户增长26-增长目标如何进行管理和复盘
二、三个增长目标管理工具
1、增长轮（管理）
增长轮的核心，是我们在第5节提到的北极星指标，后面的测试、分析、想法和根据优先级落地，都是围绕这个北极星指标。具体步骤：
① 对“北极星指标”在团队内部达成共识。因为不是每个人对团队甚至自己每天要做的工作都有一个优先级的排序，更不知道核心的目标是什么。所以一个好的团队管理一定要在最开始将北极星指标醒目地挂在最显眼的地方，最好每天每个人都能看到！
② 设立评判标准。就是为指标选定一个具体的目标值，最好以数据来定，在什么期限要达到这个水平。
③idea脑暴打分。为达到这个目标，有哪些方案，每一种方案的评分怎么样，以便确定用哪一种方案。这里某个管理学专家提出了ICE评分标准，就是从想法的影响力（impact）、思路上的可行性（confidence）、技术上难易程度（ease）这三个角度去打分。这个打分模式也需要经过团队讨论达成共识。
④跟踪进度。对于每一个实施下去的方案，建立任务看板跟踪。
⑤重复③。发现有的idea可行，有的不可行。达到目标之前，就需要重新修正方案，或者在idea池子里面捞出新的idea进行讨论。
2、KISS模型（复盘）
KISS模型也是一种分类策略，就是将所实施过的点子分成四大类：应该继续推进的（KEEP）、应该提高优化的（IMPROVE）、应该立即刹车喊停的（STOP）、实施过程中想到了新点子应该开启的（START）。当然，还有一种分类，就是停止之前，可以再问一下，是不是因为这个实施人的问题，需要交由其他人管理（MOVE）。具体的分类路径如下：
这个也可以用到团队自我审视中，让大家都来说团队目前应该继续做的，应该提高的，应该停止的和应该立即开始做的。
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3、OKR（复合型）
来自谷歌的一个目标管理和复盘的模型。OKR帮助谷歌实现了10倍的增长。O代表目标，就是部门或者团队要在一定时间内达成的成就或成绩；KR是Key result的简写，达成目标的关键路径。
OKR的原则是可量化，每个指标或目标一定是可量化的数值；挑战性，鼓励员工挑战难度更大的任务，即便只完成65%也比完成一件平庸的任务要好；透明化，每个人都能看到大家的目标，而且OKR是从上到下分拨的。据说在字节跳动这个公司，大家都是采用这个方法来管理团队的。
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关于OKR和KPI的区别和联系，我也浏览了一些帖子，总结如下，大家可以自行讨论。
① OKR是业务的事，业务实现业务目标，强调实现路径；KPI是人力的事情，绩效打分，强调最终结果。
② OKR可能是季度的，甚至月份的；KPI则是全年的，或者半年的。
③ OKR的目标值往往比较有挑战性，需要非常努力才能完成；KPI有大概率的把握能够完成，是你承诺一定能做到的。
④ OKR关注的是突破、创新，你需要用批判性思维去思考现在做的事情是不是跟以往不同；KPI关注的是稳定、完整，你需要循规蹈矩地按照前人总结好的方案，或者稍加修改，将任务完整的完成。
⑤ KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。
......
这里要注意：工具需要配备组织资源才能发挥效用。因为不能由一个部门单点承接，需要从上至下，将目标（Object）逐级分解。OKR的制定需要花大量的时间进行沟通，增加了管理成本；另一方面，OKR因为是每个部门不一样，每个人也不一样，可能就会造成每个部门只管好自己的O，而不会理会整个公司的O。例如花点时间的O是提高用户的交易量，而成本部门的O是降低成本，如果在实现降低成本的关键路径中，选择了便宜的物流，那么就直接造成用户收花时间变长，快递员态度不好。就会导致老客户续订率下降，直接影响了整个公司的O。
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所以，我们一定要在整个工作环境中统一沟通的语境。
一个AI：方法论这个东西，好比脑子，不要还真的不行。
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