企业如果固守过去曾行之有效的战略，那么它必将败于竞争对手。
——威廉·科恩
黑夜茫茫，一艘船想要在大海上航行，在港口上必然有一座灯塔。而战略，对于一个企业来说，就是这样一座指引方向的“灯塔”。
一、什么是企业战略
战略这个词最早是军事上的概念，战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，而战术是实现战略的手段之一。
而企业战略是对企业各种战略的统称，是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。
当一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势。
此外，公司也必须了解，没有任何竞争优势是永恒的。这一点在万科身上得到了显现。
二、万科的战略历程
10年前，万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，股票代码分别是0002和0003。当时，这两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是贸易商社多元化战略，同样在上市头两年取得飞速发展，以至于需要多人把他们比作兄弟公司。
然而，到了新世纪，万科已经发展成为中国房地产的一面旗帜，而金田继1998、1999年两年亏损之后，2000年继续亏损，亏损额达60527万元。两家企业呈现出极大的反差，与他们实施不同的经营战略有直接的关系。
上市头两年，万科1993年实现营业收入10.84亿元，税后利润1.53亿元，同比增长64%和129%；金田也相差无几。当时中国不少行业都处于卖方市场的情况，大量企业都走多元化发展道路。万科1993从B股市场上筹集4.5亿元，然后就跨地域，跨行业，遍及全国12个城市，涉足的行业主要有五大类：商贸、工业、地产、证券、文化。截止1994年底，万科集团有子公司24家，涉及房地产开发，物业管理，影视文化等若干行业。金田更是在1993年28个子公司的基础上增加到1994年的33个子公司，横跨房地产、纺织、汽车出租和酒店等行业。
但是1994年，两家企业的战略已出现分化迹象，由于199年底国家开始宏观调控，实行紧缩银根，控制信货大规模等抑制经济过热的政策。原来能轻易取得高利润的房地产业受到剧烈的冲击。为了应对这种情况，万科却力主“本集团从房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅，对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源”的专业化经营战略。
基于此，万科按专业化的发展战略对非核心业务进行了调整，开创了万科著名的“减法理论”，即对非核心企业关、停、并、转，就是卖盘活存量。
事实上，万科的战略性调整共包括三方面:
(1)从多元化经营向房地产集中。
(2)从多品种经营向住宅集中。
(3)调整就是投放的资源由几个城市向北京上海、深圳集中。也就是说，万科走的不仅是营领域的专业化，也是地域专业化战略之路。
结果，万科的业绩和主营房地产业务不断发展，到2000年，万科实现净利润301237万元，同比增长31.46％。
随市场环境变化的企业战略才是一个企业长久发展的动力。那么，你是如何看待万科的专业化与多元化战略的呢？
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