6月16日，HR限定精彩栏目《北森公开课》第一期正式上线，超过1300位HR朋友们积极报名参加，受到大家的一致好评。首期节目，我们邀请到的是OKR敏捷绩效管理创始人、多本现象级绩效畅销书作者、从世界500强高管到中国OKR第一人 姚琼老师为大家带来《OKR敏捷绩效管理》！
为了让大家能更好理解吸收老师的分享内容，小编特地将姚琼老师的演讲内容整理成文章以及思维导图，接下来就请大家一睹为快！
注：点击文章尾部“阅读原文”可观看直播回放
在过去20年我和大家是同行，一直在人力资源这个领域工作。在近几年的时间，我把自己的研究范围放在了OKR，放在了绩效管理上面，所以希望跟大家有更多的一些分享。今天主要和大家分享以下内容：
01
传统绩效管理 VS OKR绩效管理
目标管理是由彼得·德鲁克老先生在1967年的时候提出来的，他在工业化革命时代提出了“目标管理”这样一个非常伟大的管理理论和方法论。
随着时代的不断发展，目标管理的方式和内涵也在不断丰富。
从MBO开始，后续有很多学者不断提出工具或者是理论去补充它：SMART原则，我们的目标要量化、要挑战，KPI关键绩效指标。
80年代KPI和SMART美国运用广泛，直到今天全世界很多企业仍然用这两个工具实现绩效考核。
接下来的工具是BSC，它是由哈佛教授卡Kaplan教授提出来的。
最后一个工具就是OKR，它其实在90年代末00年初就被提出，不过是最近几年才开始在全球盛行。
大家看到目标管理的工具一路发展过来，在保持共性中不断迭代。而且这几个工具，也可以组合使用。
在过去的十年间，很多公司都进行了绩效管理的变革和创新。比如微软在2014年取消了传统的绩效管理的考核制度，取消了强制分布；GE在2015年取消了末位淘汰，埃森哲和德勤这样的咨询公司，也设计了创新的绩效管理制度。
在这里我想给大家提出“敏捷”这个概念，敏捷其实来自敏捷开发，叫Agility Development。敏捷开发里面最重要的一个概念是什么？是迭代。
传统的绩效管理模式是1月1号设KPI指标，12月31号考核。
问题在哪里？
KPI它比较适用于一些重复、简单，不太变化的工作。但现在很多工作是多变的、创新的，在这种情况下面，我们的KPI就很难适应时代的这种变化，所以我们需要新的工具，需要敏捷迭代。目标设定不断迭代，可以是月度的，可以是季度的，这样更能应对市场环境的变化。
第二，KPI考核主要是由经理来判断，容易出现考核偏差，有的经理手紧，有的经理手松，打出来的分数员工并不满意。
另外最关键的是什么？员工认为考核是一种惩罚，并不喜欢，而是消极对待考核，没有真正激发员工的工作积极性。
这个就是传统绩效管理所面临的困惑和挑战。我在跟很多企业沟通的时候，他们也提到了这个问题，所以大家都纷纷在寻找变革的路径。
02
OKR敏捷绩效管理模型的4步曲
我的这个模型是在传统绩效管理的基础之上进行的一个迭代。大家知道传统绩效管理的话一共有4步曲，而我这个也是4步曲，只不过在每一步我都赋予了它新的能量。
第一步，目标设定。用OKR来替代原来的目标管理设定模式，工具是OKR；节奏更加敏捷，至少需要按季度设定目标。
第二步，过程管理。在KPI年代过程管理是被弱化的，在这个模型里要强调过程管理。过程管理需要由经理实现持续的反馈和教练，和员工进行持续沟通，这样才能真正把绩效管理做到位。
第三步，考核和薪酬。
第四步，激励与认可。在创新激励里面，我鼓励大家做OKR的激励，就是全员的激励。
这是我设计的一个模型，这个模型里面有很多新的理念和新的方法。当然我们今天的重点主要谈谈OKR。我希望通过这个模型去推动整个绩效管理的变革，从重视考核到重视员工的发展，从重视执行到重视沟通。
这个模型的管理重点是什么？
沟通。我认为沟通是OKR敏捷绩效管理模型的灵魂所在。没有沟通，这一切就没有意义和价值了。
OKR从硅谷开始盛行，从英特尔传到了谷歌，从谷歌传到了各家公司，前几年OKR传到了中国，中国第一批使用OKR的公司是科技公司在用，第二批是金融公司，然后制造业、创业公司都在使用。
OKR作为一种目标管理工具，其实是适合任何公司的。因为任何公司都有目标。当然互联网公司、创业公司、创新公司它变化比较快，可能更加适应一些。传统企业尤其在转型变革的时候也是非常适合的。
有同学会问什么部门最合适，如果公司比较小，比如说只有50个人，可以全员使用；如果公司较大，比如说有几千人，我推荐试点。试点一般我们会选择研发中心、创新中心，或者选择项目组也是可以的，或者哪些部门KPI不太好衡量的，也可以使用。
03
OKR与KPI的区别以及6大特点
经常有朋友问我，OKR和KPI有什么区别和联系，就我而言，从本质来看，这是两个工具。KPI是考核工具，OKR是管理工具（自我管理、目标管理和沟通）。
而且这两个工具并不是互斥的，比如说我用OKR来做管理，用KPI做考核，这也是一种模式。
下面我们分享一下谷歌用了20年的OKR的6大特点：
1、OKR最好人人使用，从董事长、总经理开始到普通员工。为什么？all in的话，大家更容易对齐目标。
2、OKR强调的是聚焦和优先级，所以数量不要太多。举个例子，你的OKR是季度的话，最好是3个目标，每个目标有4个关键结果支撑，我把它称之为叫3×4，不能写太多，因为它突出的是什么？重点工作，不是所有工作，请大家记住，less is more，少就是多。
3、必须要符合SMART原则，必须要量化和挑战。目标可以是定性也可以定量，但是KR一定要符合SMART原则。
4、设定目标时，需要有一定挑战性。当然这个挑战性需要和领导要达成一致意见。
5、OKR是透明的。通过软件实现目标透明，这样信息更加畅通，沟通的成本更加低，此外通过这种透明化也有利于驱动员工积极性。
6、OKR的打分是自我评价，不是考核评价。0.3分表示不及格，0.7、0.8表示完成得不错，一般很少有直接打1分的情况。打分是为了复盘，打分不影响薪酬，也不是考核，这个需要大家记住。
04
OKR“四步走”操作地图指南
第一步，企业的最高负责人一定要认可OKR，相信OKR理念。OKR不是一个HR工程，而是一个一把手工程。领导需要相信并且学习，要懂得OKR的精髓，然后授权HR去推广。当然可以选择先进行试点，再逐步推广。第一步成功的话，项目就成功了一半。
第二步，中层经理要学会用OKR，需要进行培训，同时他们还需要指导员工去学习。所以中层经理承担了推动OKR实施的非常重要的角色。
第三步，HR部门需要成立一个OKR推广小组，把业务部门和HR拉在一起，我们还可以在业务部门寻找OKR推广大使，让他们来助力OKR的推动。
OKR推动需要两个措施：第一个是OKR本身的激励措施；第二个是OKR考核方式的迭代，要用新的方式去考核。同时，企业文化也要跟上。
第四步，还需要持续对员工进行宣导和培训，要让员工真正认识到OKR是对他有帮助的，然后我们再去让员工来设定自己的工作OKR，经常和领导进行沟通、进行交流。而且OKR不仅仅可以用在工作上，员工还可以设定学习OKR，职业生涯的OKR，健身或其他爱好的OKR等。
这四步如果都做好了，从上级到中层、到OKR推动小组以及员工四位一体合力推动OKR，才能真的做好OKR。
05
大型集团企业的OKR落地案例
2018年，我帮助某大型集团企业的创新中心和研发中心进行了OKR的咨询项目，用了整整半年的时间，为创新中心顺利地导入了OKR体制。
项目流程
进行前期调研：了解现有的绩效管理制度和考核体系；
给出落地方案；
进行员工培训：通过培训，我们所有的中层经理，所有的员工彻底了解了什么是OKR，什么是真正的创新的绩效管理制度。在这个中间我们还辅导了一批经理成为OKR教练、OKR培训师。他们在内部进行分享，内部进行培训和辅导，这也是非常重要的一步。
OKR实际导入：经理制定OKR之后，通过共创会把OKR层层落实到每个员工。
设计激励制度：依据现有的考核制度，我们重新设计了新的激励制度，我把它称之为叫OKR敏捷绩效管理制度。
经过半年时间，这一轮试点非常成功，所以从2019年到今年，这个大型集团企业开始进行OKR项目的全面试点和推广。
接下来，我给大家重点介绍流程中大家最感兴趣的一点：考核制度如何迭代。
他们的考核制度其实走的就是两条腿，KPI加OKR的一个融合。企业原本考核方式是年度KPI，需要签订绩效合约，年底考核之后再发奖金。
加入OKR后，怎么做？
我们是通过季度OKR加年度KPI的方式进行管理，整个OKR就是作为一个工作表现融入到KPI最后的考核当中。
如何融入？
通过季度的日常目标管理和跟踪，我们有一些小的激励叫季度奖金包。季度奖金包会根据员工OKR对组织的影响度和贡献度来进行评定和发放。
年度的考核还是用KPI，KPI考核之后参考OKR进行校对，你也可以把OKR想成是KPI的一个加分项，KPI的一个调节要素。
所以这样子我们就非常巧妙的把OKR嵌入到了KPI的一个考核。过程管理我们用季度OKR，结果考核我们用年度KPI，做一个整合，我认为是两条腿走路比较完美的一个模式。
OKR其实不仅仅是一种工作方法和工具，它是一种思维方式，能帮助大家设定各种目标，更好地管理自己的生活和工作。OKR也是一种生活方式，你可以用它来设定你的人生目标，它能帮助你思考：你究竟想成为一个什么样的人？你究竟想怎么样度过你的一生？
推荐大家都去学习了解OKR，帮助我们成为更好的自己。
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