什么叫“自曝其短”，瑞幸昨天给大家亲自上演了一番。
美股开盘前突然发布公告，称COO及其下属从2019年第二季度捏造销售金额约22亿元。
这可真是万脸懵逼。
毕竟2月份虽然有机构就曾曝光过瑞幸存在严重的数据造假，但好歹声浪不大，现在为何主动自曝？
有人认为是瑞幸面临上市以来的第一次年度审计，很明显审计出了问题，并且问题太大，审不下去了...与其被动曝光，还不如先自捅一刀。
还有人认为这是瑞幸背后的资本方在“人造反弹”。
毕竟昨天瑞幸股价暴跌，今天就爆单，APP都一度挤崩。虽然是因为大家害怕其倒闭，抓紧消费充值余额，用户戏称“努力把假账变真账”。
对于瑞幸自曝的深沉原因，我们还有待观察。不过我们想说的是，从其业务模式而言，即使不发生业绩造假事件，也会存在如下几大危机，这源于瑞幸自身核心能力建设上的不足。
品牌危机
瑞幸到底是咖啡还是茶？
这一点我相信瑞幸自己的品牌营销人员也没能搞清。
在谈这两个问题之前，我们需要先对咖啡这个行业有一定的了解。
首先，咖啡本质上是一个需求型产品，其需求并非特别显性，这就导致用户的唤起比较困难。用户消费习惯的养成和复购是其最大的问题。
其次，咖啡是一个相对利润较高的产品，由此行业竞争非常激烈。
面对市场竞争，瑞幸选择了一条不同的业务模式——超轻的渠道。
将所有服务通通简化，线下没有菜单、收银机、收银二维码、导购，店面小到仅有一两张桌椅，甚至是没有，可谓省到不能再省，店铺选址也都比较边缘。
总结起来就是线上下单支付，到店拿货走人，线下店变成一个咖啡现加工的工厂。
咖啡能这么卖吗？其实咖啡卖得好与不好已经不是瑞幸现在面临问题的关键了，因为咖啡在瑞幸的商业定位中是引流型产品。
即利用咖啡建立一定的用户消费习惯后，通过拓展销售品类的目的来增加营收。
这个做法从增加销售的角度来说是正确的，但从品牌角度而言，却在动摇咖啡这一品类的定位。
当新品牌选择以手工咖啡或猫眼咖啡为主打点，对瑞幸咖啡进行品牌狙击，瑞幸当如何应对呢？
价格危机
咖啡在星巴克是利润型产品，在瑞幸则是一个引流型产品，所以其价格和综合促销活动就必然要具有足够优势。
但星巴克其实完全可以通过某个新品牌（副品牌）将同品质咖啡的价格控制到与瑞幸产品相同的价格段，通过外卖（平台）的方式进行销售。
与此同时，由于瑞幸产品单一，应对价格竞争缺乏足够的价格空间和战略纵深，瑞幸也无法招架。
瑞幸在渠道商品的结构上存在很大的问题，缺乏长期的利润型产品。
其快取店、轻服务的渠道模式，缺乏足够的场景，很难在商品间形成有效关联，以及与用户的高黏性。
我家楼下的菜店老板还会和我拉几句家常呢，将用户视为无物如何能卖好东西呢？
正是由于后继利润型商品销售无力，而咖啡增长受需求限制，复购不足，导致业绩增长有限，只能选择在咖啡销售上注水。
门店狙击
瑞幸采用快取模式，其并不十分重视门店选址，相反如罗森这样的便利店，在门店覆盖、门店选址方面都更加注重用户的便利程度。
毫无疑问，罗森的消费者人群同样有可能是瑞幸咖啡希望获得的用户。
一旦罗森在店内销售与瑞幸同品质的咖啡，瑞幸又当如何应对呢？
零售本质
瑞幸模式弊病丛生的根因在于，其轻服务、0场景的渠道模式，导致渠道的顺滑度不足、延展性不足。
场子铺得轰轰烈烈的瑞幸根本没有理解，（线下）零售的本质是服务。无论是信息服务，还是交付服务。
我们要谨记，遵循商业模式的内在规律是重要的，企业应为自身长期竞争优势的获得而努力。
而不要像下面这样，让人贻笑大方。
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