作为一个具有三年经验的产品经理，现在再回答这个问题时，心中还是缺乏一个标准性的答案，这个问题可以回答的非常的简单，也可以回答的非常的复杂。做需求调研和做好需求调研是两回事，需求调研是每个系统最开始的部分，为后面的需求范围打下基础，是非常至关重要的部分。
这需要一个理论化的知识体系来搭建属于自己的需求调研体系。
需求调研的准备工作：
需求调研对于我来说，一直是一个比较不受重视的一部分，首先是自身对某个农业这个行业的科技化水平存在质疑，再加上我所调研的对象大部分是农民，而且做的也是设备监测的业务，本身涉及不到多么复杂的业务。
但是经历的项目多了，特别是去年的智慧城市项目，在重新复盘一些时，当时缺乏做需求调研，而是直接拿现成的系统改造，到最后自己也不知道做出来这个系统有什么作用，仅仅是给领导做数据看板嘛，有些复杂的业务层面也是一改再改，都是血淋淋的教训啊。
重新复盘智慧城市这个项目，对软件工程的每个环节应该做什么，回答这个功能给谁用，他准备在这个系统里面做什么，对了自己一些新的认识。
为什么要做需求调研？
我们现在很多系统都可以拿来参考，特别是在做竞品分析的时候，做需求调研的工作变成了分析竞品和套壳子，变成了一种模板化的产物，脱离了真正要使用这个系统的人，违背了我们设计系统的初衷。做需求调研就是把系统真正做到以“人”为本，而不是以产品为本。
为了达到这个目的，我们在做系统的需求调研时，就需要做好充分的准备，达到“知己知彼，百战百胜”，调研前的准备工作是否充分决定了初期的沟通成本。
需求调研之前的背景搜索
事前了解客户的背景是十分重要的准备工作，了解客户的三个途径：
1.互联网，从各类网站和媒体上可以快速地获取一些公开的企业基本信息。
2.宣传资料
企业的各类宣传资料会涉及企业的基本信息、产品、服务等。
3.人员沟通
相对于从网站、宣传中获得“过去时”的基本信息，通过市场销售人员可以了解到“现在时”的企业信息，这个信息的显示意义可能更大，可以利用的价值更多。在这其中，必须要做好及时录音和翻译软件，为做会议纪要时做好准备。
在我们一次去中星科图做调研回来时，我和领导一起编写的会议纪要，可以当做模板来使用。
中科星图会议纪要大纲
按照会议主要参与人员、交流信息、交流内容、会有纪要、会议总结和下一步计划开展。
当然，在会议纪要的时候，也要准备访谈的大纲。我们所起草的问题，不是随性的编写，而是需要层层递进，围绕什么人做什么事情，实体类有哪些、关系类有哪些、有哪些流程等。
首先要了解访谈对象有哪些业务，所接触到的系统，访谈对象属于哪些组织，然后再以点到面，找到组织之间的关系。
必要的时候可以做一个问卷调研，在一些比较大的项目里，人员对且杂，这时候访谈太费时，实施起来的可能性也大，就需要用到问卷调查。问卷调查可以采用两种方式，一种是文字类，另一种图形类。
（1）文字类：适用于任何问题的询问。将问题列表，客户的回答方式有两种：文字描述或是选择项。
（2）图形类：适用于对逻辑关系的理解。例如，某个业务的操作过程、某个对象的分解结构。
2）问题选择
问卷要根据不同的问题、不同的岗位，设计不同的问卷题目，例如：
决策层：想要什么样的系统、达到什么目的、期望什么回报。
管理层：通过信息系统、希望解决什么实际存在的业务问题。
执行层：现在手工作业的问题，希望如何改进。
3）设计原则
首先要注意，问卷不是解决问题的决定手段，他只是初步沟通、了解的工具。
原型法调研：
原型法是指在获取一组基本的需求定义后，利用高级软件工具可视化的开发环境，快速地建立一个目标系统的最初版本，并把它交给用户验证、补充和修改，再进行新的版本开发。反复进行这个过程，直到得出系统的“精确解”，即用户满意为止。
需求调研的顺序：
我们对客户进行调研时的路劲为：首先是按照组织部门的划分调研，然后是按照工作岗位的划分调研，最后是按照业务自身结构调研，即：组织、岗位以及业务。三者的关系如图所示：
组织、岗位及业务关系图
1、按照组织部门
沿着企业的组织构成。以各个业务部门为单位逐一听取需求说明。
2、按照业务岗位
按照不同的角色，制定一张调研表，从该角色的视角理解业务，这个方法多用于业务和管理过程起着重要影响的角色。
（1）决策层：如董事长、总经理等主管企业的战略、经营方向。
（2）管理层：如各个业务部门的负责人
（3）执行层：如各个业务流程上的活动的担当者、执行人。
3、按照业务划分
前两个维度都是从组织的视角机械能给你调研的，第三个维度是从业务运行的视角进行的，此时部门、岗位信息仅作为参考属性，而将业务对象作为调研的主体。
三种调研方式缺一不可，三者的关系是：首先，按照组织维度进行调研，这个方式对客户比较容易，他们可以各说各的，不用去考虑与其他部门的业务是否可以无缝衔接。
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