吵出真理，订单交期问题，团队产生矛盾引发的全局思考。目标与现实本来就存在距离，所以需要大家努力，目标不是挂在嘴边的口号, 是个人和团队必须竭尽全力地运用脑力和体力且甚至是达到极致的状态去实现。
背景: 上周四早会上采购主管和一个PC在争吵，PC很生气地说: 采购有一款物料未到，导致他管的车间有三天的产能受阻？采购说: 这个帽子不要盖到我头上，我之前早说过这个物料L/T很长，我们会尽全力往前推，且一直都有报警此问题。
我在旁听, 感觉一阵站在各自立场的火药味，只好全部叫到会议室。首先向大家说清楚做事的原则，否则大家天天在无谓地争吵和没有责任感和目标感地做事。 重申交期管理团队必须遵守的原则，并让D头参与确认，大家可以挑战我定出的原则，如果认同就必须将原则坚持下去且灌输下去，上下做事观念一致行动才会一致。
计划PC是订单控制的枢纽中心（台资厂有的叫情报中心)，运营相关部门都要紧紧围绕PC中心展开所有的职能行动，这是最高指导原则，ME follow PC订单生产计划，采购follow MC物料计划，一环扣一环，环环相扣并对上游负责。我们团队每时每刻在执行订单流程，订单评审--月计划锁定--周计划--日计划等最终实现订单出货。如果行动锁不定计划，咱们就谈不上订单管理。 制定月计划时大家就要紧张，要慎重评估，一旦答应和签核就必须带领团队全力以赴向上冲，必须兑现目标和计划。 这就好比我们跑步只能跑5公里，3个月目标要达到10公里，那三个月后就要跑到10公里，怎么达到？就要思考和冷静分析自己的体能，制定出训练计划提升体能和技能。
过程中有问题或异常，责任单位应该主动抱回自己的猴子，信息要回馈、报告、检讨。 团队人员不存在说帮忙的话，或说什么尽全力向前推动，各负其责。管理就是用事锁定人，不存在打擦边球形成打烂战，事锁不定责任人就是管理有大问题。 出现问题大家就在东扯西扯，模糊视线谁都没有责任，到头来谁都没有责任。
要么说服PC改计划！改计划同时提出条件或给出两种选择方案，选择A改计划选择B必须保证另一个方案，针对异常MC头要主动和PC头沟通，计划不是定好就一尘不变，可以有适当地灵活性。
我们每天都在开早会，如果信息失真或不是最新的信息那有什么作用，形成自欺欺人做事的局面：过程中老大看到信息后开心，业务看到信息后放心，整个团队在假信息环境下自娱自乐且歌舞升平，结果却达不成目标，最终就是吵架，你怪我、我怪你地相互推卸责任。
"没有帮忙和尽力地说法"，答应就要兑现、就要完成，跪着也要达成。 所有人必须树立目标感去做事，时刻咬住计划、锁定目标地做事情。达不成首先要自我批评和反省，不是已找好或想好借口, 随时保护好自己。
话说回来，如果上司逼的太紧下属会不会太保守或不敢承诺达成目标。这就要科学地评估，不是一个人说了算，交期分正常周期和紧急处理两种，大家合理评估才是最重要。必须由各部门管理者共同审核，甚至要过客户的关口，真正做不成就要事前改计划或说服客户，事前评估和事前报告至关重要，同时态度非常关键，自己达不成计划和目标态度就要诚恳地道歉并展开相应的改善措施。
说什么"现在物流的船还在海上漂，我们锁不定"，这样的话是专业、能力、责任都有问题。必须深入问题展开分析，分析船航速是多少，正常什么时候可以到达港口，到达后关务和物流周期多久，可不可以应急处理等等。相关责任人信息要绝对的清晰，要准角地判定，不要把专业的问题甩给非专业的人去处理，原地打转。
团队成员必须导正观念，统一规则，有原则做事。我们一起突破现况，打开新的局面，不能用老方法解决新问题，但原则问题我们必须守住底线，谁都不要挑战原则，这是管理的底线，希望大家配合。
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