【1019心理授权】
001意义维度
反思自己的工作，其实我并没有给它赋予多大的意义，只是按部就班地去完成任务，仅此而已，也许这就是我能力长期得不到提升的关键。把工作的重心更多地倾向在交易的关系上，就会拿多少钱办多少事，对自身的成长极为不利。
想要赋予工作意义，首先要赋予自己意义，自己想要获得什么，通过什么可以获得，怎么做才更好获得。明确了自己的目标和路径，才会把工作当成事业去成就自我，而不是以眼前的利益来衡量自我的付出，这样是成长不起来的。
002自我决定维度
工作怎么做，由自我决定。这里需要做好自我管理，并提前做好工作进度计划，才能做得更好，遇到困难时也能充分应对，对自己所做的事情更有发言权。
003自我效能维度
我对自己的工作技能是缺乏信心的，也许有些技能我是已经掌握了，但是我没有信心认为自己行。这个是沿用过去失败经验的思绪来影响自己现在的态度。
我需要重新梳理一下自己的各项工作流程，看看哪些工作能够很好地完成，哪些工作让我缺乏信心，是什么原因导致自我否定，一项一项去克服、做好，那么我就能够正确对待自己，并提升自己的工作技能和信心。
004影响维度
我的影响力和控制力较弱，这跟我之前的个性有关，其实更多的是我没有摆正自己的位置，总觉得自己没有信心和权利那样做。
从现在起，努力在每一件小事情上提高自己的影响力，包括抬头挺胸，大声说话，适时专注对方的眼睛，坚定自己认为正确的事情，为避免犹豫不决，先衡量好结果再做决定，遇到自己想躲避的事要主动去面对解决，开会时尽量多说两句话，等等，从小处着手，不断在细微处影响自己做出改变，积极试错，从而逐渐扩大自我的影响力。
【1018责权利法则】
面对同一个对象，责任、权力、利益三者处于等边三角关系时，才是最稳固可靠的，能够长久地维持下去。
责任过大，缺乏权力和利益，就很难产生积极性。就比如生产的时候，额外给员工增添了一个工作任务，她们就不愿意去做，因为这样不但没有提成，还会阻碍她们的工作进度。如果能从中获得些什么，员工才会积极配合。
权力过大时，如果没有责任限制，容易滥用职权，为自己谋取利益。比如领导可以随意做自己想做的事情而不受员工控制，但是员工必须在领导的眼皮子底下循规蹈矩。
利益导向时，人会因为眼前的利益而缺乏责任感。比如如果一个部门做完生产任务之后就可以下班，那么就会导致她们为了赶工早点下班就会放松对产品质量的要求。这时应该把质量考核提高抓好，才能更好地管控人员操作与产品质量。
【1017德行垂范】
德行垂范，领导们都知道要以身作则、关怀员工，但是做不做得到是另一回事。像某个领导，严以待人，宽以律己。自己上班时间可以到饭堂吃早餐，但是看到员工上班时间在饭堂，就有理批评了。自己有空可以随意回宿舍待着，但看到有员工回宿舍就觉得不做事。甚至上班时间很多都是推迟时间才从宿舍走出来。不过人家有权这样，做好自己的事情就好了，员工们看到她，也都远远地躲开了，生怕被无端质疑一顿。
自己都做不好的事情，却要求员工规规矩矩地遵守，显然是不服众的。就像我们常常要求孩子不能玩游戏、看手机，对孩子的健康发育不好，但是自己照样去做。《孩子挑战》里有一句话说，我们常常要求孩子按我们说的去做，而不是按我们做的去做。自己都没有以身作则，怎么能要求孩子我们按说的去做呢？想要改变他人，先从自己做起吧。
【1016格局和破局】
遇到过一个领导，只招学历大专以下文凭的员工，本科的不要，工作经验丰富的不要，自己不去学习精进，增加竞争力，却在招聘上打主意，注定他只能一直战战兢兢地待在原地。而他下面有一个员工想考相关工作上的进阶证书也只能藏着掖着，怕被他看见。
相反，我一个同事的前领导则是个大气之人，不但提供机会给我同事学习精进，还批长假给她备战考试。格局之大，前者无法匹敌，核心竞争力更是相差甚远。
面对生存、名利的压力，每个人多少都会害怕自己被别人超越，但是，如果过于固守自己的一亩三分地，容易患得患失，不敢将自己暴露于竞争中，而错失了成长改进的机会。如果自己不断地学习成长，放大格局，就会更有信心迎接新的人和事，在不断挑战中成就更优秀的自己。
【1015马斯洛需求层次】
我有个能力特别强的同事，找了两份工作，都因为被排挤辞职了。从马斯洛需求层次来说，因为她能力强，威胁到了那些安于现状的新同事的安全感——感觉自己地位不保，所以各种穿小鞋排挤她，不交接重要的工作，交代了工作但是不提供给资源资料，找借口黑她，等等。我同事的社会需求得不到满足，没有办法融入这样的环境，更不想在这些充满假想敌的人身上耗费多余的心力，所以就直接辞了。
【1012愿景激励】
愿景激励每个公司都会有，但是是否能够落实到具体行动上就不一定了。
对于小宝宝来说，愿景激励就是多鼓励引导他通过自己的行动表现来达到父母期待或能力变强的目的。
【1011领导的用户画像】
组里有两个员工，属于有方向，不易领导的。知道要抓好产品质量，但是因为自身学历及知识能力偏低，只能按既定的标准行事。至于比较系统的知识及引入新进方法管理监督方面，她们会有欠缺，所以要自己通过多学习和运用系统的方法，带领她们一起学会运用。至于工作上的积极性，平时要多给予个性化关怀，根据不同个人的性格特点，给予不同的要求和鼓励。
宝宝正处于学语阶段，好奇心强，精力旺盛，但有很多东西不懂，属于无方向，易领导的。我要做的是，一要自己以身作则，通过言传身教来影响他树立正确的对待人和物的态度。二要学习《正面管教》等科学的育儿方式，引导他健康快乐地成长。三要多用心陪伴，比如和他一起看书、搭积木，让他感受到足够的爱和安全感，长大后心理会更加健康。
【1010领导力的道和术】
术是技巧，道才能深得人心。除了从技巧方法上管理他人，还要懂得领导与被领导之间存在的本质联系，从我们需要领导的目标用户进行分析，找出需求的平衡点，我们才能更好地发挥领导力的作用。如果只是简单粗暴地从权力巅峰去领导指使他人，迟早会遇到失效的时候，只有从自身去影响、从对方去考虑，领导之道才越发管用。
【领导的产品思维】
当你面对领导力不足时，问自己七个问题：1.你领导他，你能给他什么，他为什么要服从你？ 除了金钱物质、法定和血缘关系外，我们的孩子和家人为什么要听我们的话？
工作上貌似没有可以给予他人什么，有的只是硬性要求。所以要多给予肯定和关怀，把生硬的关系调和，好的人情工作氛围更能激发员工的积极性。
孩子和家人为什么要听我们的话？ 因为我们彼此对对方都有爱、依赖和期待，而这些，是听话的前提。
2.他的需要得到理解和满足了吗？
大多情况下，员工的需求没有得到理解和满足。这可以作为以后考虑事情的出发点，理解并适当满足对方的需求，比如环境、心理、物质，才能促使对方做出期待的行动。
家里宝宝不爱吃饭，爸爸就说，不吃饭就不带出去玩，这是使用交易的模式，让他做出选择，短期是有效，用另一个满足来取代当前的不愿意，但是长期来说影响却不好，需要从事件本身的角度出发去考虑他为何不愿意吃饭，比如口感或者进食时间，再做出改善，才是真正的理解和满足当下的需求。
3.有多少人需要你的领导，规模有多大，你的领导有效性有多高？
从小的方面来说，是下属和家人需要自己领导，扩大来讲，只要与人接触，只要你想影响他人并让对方做出你期待的行动，都需要你领导。
其实我的领导有效性并不高，关键在于自己缺乏以身作则和与人互动，想要影响和领导他人，自己做出改变是关键。
4.其他人是如何解决的，你需要面对你的竞争对手，防止你的员工离职。 同样可能发生在恋人见异思迁的情况下。
我们一个仓管，做事干脆利落又得体，所以她的员工也都没有偷懒耍赖，工作积极，懂得为部门同事考虑、谦让，形成一种良好的工作氛围。但是另有一个组长，下属在忙着干活的时候她就很少露脸，即使有时忙着赶货加班，而且随意批判下属，下属们都怨声载道，组里的员工没有凝聚力，很多时候都是对一些工作爱理不理。
不要因为自己大权在手就自视甚高，脱离了下属，只以规则约束、利益交换，注定寸步难行。学会使用赞赏的语言，才能更好地留住人心。
对于恋人，既要给予关怀和爱，理解并满足双方的情感和生理需求，又要给予双方各自独立成长的空间，相互理解和尊重，才能更好地发展。
5.你的竞争方案如何能在市场中胜出？ 很大程度取决于你的格局有多高。
没做过竞争方案，如果把自己看做是一个竞争方案，当然要从能力、学识、品格等方面来衡量。站得高，看得远，只有不断地学习实践和成长，才能让自己更具竞争力。
6.你的员工会在什么场景下触发情绪？ 情绪触发程度有多高？是消极怠工，阳奉阴违还是离职？ 又或者是孩子对你发脾气，妻子不理解争吵不断。
001有个员工，喜欢偷懒，生产忙的时候就休假，搞绿化时专挑轻的活干。
002遇到有人向我投诉某个员工，而我去向当事人询问相关事件时，会触发情绪，积极反驳。
003宝宝在不良需求得不到满足时会哭闹，把嘴里的食物吐出来，或在屋子里拉尿。
7.当员工遇到问题时，会如何解决，沟通问题。 同样可以作用于家人和孩子身上。
001每次出现及时提醒和引导，让偷懒的员工形成负责的态度。
002不要只听一面之词，双方都了解完后再做判断。
003学习科学的育儿方法，比如正面管教等，理解和发觉宝宝的需求，正确耐心地引导他，做出正确的反应，并以身作则来影响他的理念和行为。
【1009横向领导力与共赢思维】
001人是受情绪和外界影响较大的，你的态度决定了对方的折射。只有利益交换，员工就不会花费更多的精力去做额外的事情。如果利益中包含赞赏、关怀的语言，那么，对方更愿意为此多付出自己的诚意。
002赢不是只有非黑即白的选择，寻找利人利己的平衡点，双方都能接受，就能达到共赢。如有一方偏颇，就会难以持久进行。
003你此刻的赢，也许正代表着你下一刻的输。就像夫妻间吵架，即使你吵赢了对方又能怎样呢？难道会让你过得更幸福吗？退后一步，让对方也觉得自己赢，才能更好地走下去。
004如果想走进对方的心里，那就把我变成我们吧！从各自为营到共同面对，很多对事情争议点引起的矛盾，也就能够得到折中的处理方法。
【1008交易型领导和变革型领导】
隔壁公司有两个领导都属于交易型领导，刻薄，没有人情味儿。不信任底下的员工，员工稍有做得不好，直接罚款，整个公司氛围感觉很差劲。
因为和我们公司这边对接，两个公司都属于子公司，原来是，我们这边生产的产品直接对接给他们，由他们的员工直接清点数目，然后入库就可以了。后来，他们领导提出要我们这边先清点一次，再看和他们清点的数是一致才可以入库。估计是怕底下员工谎报数据吧。
他们公司的人员流动非常频繁，三天两头招了人过来，很少人愿意留下，即使愿意留下的，过段时间也会辞职。有一次，他们一个仓管跟我提起，她天天忙得要死，自己的工作都没有多少时间做，净帮着底下的人备货发货了，因为人手不够。但是她的领导却以为她很闲，居然提出要单独跟进她一天的工作，仓管内心很是失望，第二天刚好不大舒服，直接辞职走人了但是他们领导不以为然，认为走了就再招人呗，于是不停地更换新面孔。
可见，交易型领导太过于注重交易成本及回报，最终不得人心，员工也走得毫不留情。变革型领导我还没遇到过，据我一个同事说那是有归属感的感觉，即使离开了也对领导心怀感恩，怀念之前的工作日子。这样的领导可遇不可求啊！现在先好好做好自己吧。
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